Negli affari, come nella vita in genere, non è possibile realizzare niente senza controllo ed il potere che ne consegue. Eppure, potere e controllo sono tutt'ora tra i concetti meno compresi nella leadership e le conseguenze di ciò sono spesso disastrose.

Qualunque problema si possa avere nella vita o negli affari, alla fine ha a che fare con una carenza di controllo e di potere, che sia a livello materiale (fisico), emozionale o mentale. E il problema nel problema è che è spesso poco chiaro cosa siano davvero controllo e potere, poiché questi due aspetti fondamentali della vita vengono gestiti da un punto di vista meccanicistico che distorce completamente tali concetti.

Tale visione della realtà ci induce a ricercare il controllo e ad implementare il potere attraverso azioni forzose che mirano a far accadere le cose e ad assicurarsi che siano e restino esattamente come le vogliamo. Cercando così di piegare la Natura al nostro volere, creiamo di fatto le crisi e i conflitti che si manifestano con le nostre mani, poiché sono due le cose che non possono essere in alcun modo controllate: i sistemi e le persone (che sono sistemi a loro volta).

E a rendere le cose peggiori, le aziende e le istituzioni umane in genere si affidano alla forza, la determinazione, il coraggio e al carisma di persone che definiamo "leader" per raggiungere risultati e realizzare progetti, ma a meno che essi non pensino e non si muovano da una prospettiva sistemica, il loro successo (che viene visto in relazione alle loro azioni) produrrà effetti collaterali (crisi e conflitti che, al contrario, NON vengono visti in relazione alle loro azioni) che ne mineranno la solidità. 

È quindi possibile ottenere risultati più che lusinghieri nel breve-medio periodo, ma gettando al tempo stesso le basi per potenziali disastri sul lungo termine. Sebbene non si possano vedere o percepire, i sistemi sono aspetti molto solidi e concreti di questa realtà che il leader del terzo millennio deve imparare a conoscere, muovendosi poi secondo le leggi che li governano.

Il controllo meccanicistico in un contesto sistemico non può funzionare. Più proviamo ad esercitare controllo e potere, solitamente con l'imposizione o la manipolazione, più essi ci scivoleranno via. Va individuato un nuovo modello di leadership, molto diverso da quello che conosciamo, un modello che si focalizzi sul modo in cui funzionano i sistemi e su come, conoscendo sempre di più la loro natura, possiamo imparare a controllarli. E' come andare a cavallo. Se non ci sai andare, urlare o facendo strani movimenti non sposterà il cavallo di un centimetro. E se cerchi di convincerlo con una frustata, ti scarica a terra in un secondo. Solo riuscendo a capire la vera natura del cavallo ed a cosa risponde potrai finalmente cavalcarlo (o "controllarlo").

Questo ha implicazioni enormi su ciò che definiamo "leadership" oggi e si tratta di una svolta epocale. Ciò che implica è che non solo siamo tutti potenziali leader, ma siamo anche tutti chiamati ad esercitare la nostra leadership: nessuno può tirarsi indietro. Poiché questo nuovo modello non si basa più su tratti caratteriali ben definiti che favoriscono la competitività, andare a conoscere e ad applicare principi sistemici è qualcosa che CHIUNQUE può fare e poiché si tratta di osservare le leggi naturali, non vi è competitività. 

Pertanto, imparare di più sui sistemi e su come aderire ad essi significa acquisire un REALE controllo e potere sulle nostre vite o attività, contribuendo così anche al benessere della collettività. Affinché questo possa accadere dobbiamo ricordare che:

1. Non esistono "vuoti" in natura - Sia le scienze naturali che sociali hanno stabilito che nessun "vuoto" è possibile nella nostra realtà. Laddove vi sia un vuoto od una carenza, qualcosa andrà a riempirlo. Nello specifico, se non si ha controllo o potere su un qualsiasi aspetto della vita, qualcosa (o qualcuno) se lo prenderà. Vi è una domanda molto semplice che dovremmo porci: "Se non sono io ad avere controllo, chi ce l'ha su di me?" A meno che non si voglia essere controllati, dobbiamo assumere il controllo: non esiste alternativa. 

2. "Tira", non "spingere" - Non accade nulla se non lo si fa secondo Natura. O meglio, le cose accadono lo stesso, ma non nel modo in cui le vorremmo. Forzare la Natura (spingere) imponendo il nostro volere causa risposte indesiderabili. L'alternativa è capire cosa può indurre la Natura a darci ciò che vogliamo (tirare). Qualcuno lo troverà frustrante, ma in realtà nessuno di noi ha alcun potere di realizzare checchessia. Tutto ciò che possiamo fare è "convincere" i sistemi a darci ciò che vogliamo. Questa è probabilmente la consapevolezza più importante rispetto ai sistemi.

3. Smettila di biasimare - Che si tratti di persone o eventi, trattieniti dal biasimare qualcuno o qualcosa per i risultati indesiderabili che stai ottenendo. Quando biasimi stai implicitamente ammettendo di non aver alcun controllo o potere sul tuo ambiente, ma è invece qualcuno o qualcos'altro ad averli. Questa è una posizione estremamente pericolosa perché in questo modo crei dei vuoti che altri saranno in grado (e felici) di riempire, rendendo la tua vita (ed il tuo lavoro) miserabile.

4. Assumi la piena responsabilità per QUALSIASI cosa ti accade, a prescindere di chi sia la colpa. Sii colui che riempie il vuoto ponendoti domande quali: "Cosa avrei potuto fare di diverso?... Cosa mi sta dicendo questa situazione a proposito del controllo e del potere che sto esercitando sul mio ambiente?... Cosa posso fare per evitare che cose del genere accadano nuovamente o che addirittura possa trasformarle in benefici per il mio ambiente...", ecc. Tendiamo ad interpretare le cose in termini di giusto o sbagliato, e cerchiamo sempre chi stia sbagliando o cosa c'è di sbagliato. Dobbiamo andare oltre questo se vogliamo assumere il controllo.

È da prevedere un radicale spostamento di paradigmi, per quanto concerne la leadership. In realtà è già in atto, ma non è stato ancora riconosciuto, men che meno digerito. Questo apre a straordinarie opportunità per ognuno di noi, poiché ci richiede di diventare protagonisti dei tempi che stiamo vivendo. Non sarà un compito facile, ma non potremo eluderlo. Quindi, tanto vale prepararci ad aggiungere una tacca sulla nostra stecca della crescita personale ed imprenditoriale. 

Non ce ne pentiremo.

Nel precedente articolo abbiamo definito quello che può essere la buona regola perché si realizzi un certo equilibrio finanziario in azienda e cioè:

“calibrare Impieghi a breve termine con Fonti di finanziamento a breve termine e Impieghi di medio-lungo termine con Fonti di finanziamento di medio-lungo termine e, contemporaneamente, monitorare i tempi di ri-trasformazione in liquidità degli impieghi stessi perché, altrimenti, potrebbero essere necessari anche dei correttivi proprio in termini finanziari (e mi sento di dire, per esperienza, che i correttivi non sono casi rari).”

Dopo aver evidenziato come può essere impiegato il capitale disponibile in azienda, è il momento di evidenziare quali possano essere le Fonti del capitale, in parole povere da dove possa provenire la liquidità che l’azienda ha a disposizione.  

Possiamo distinguere sostanzialmente due principali Fonti di capitale:

1. 1) Il CAPITALE PROPRIO;
2. 2) Il CAPITALE DI TERZI.

Il Capitale Proprio è costituito dal capitale che normalmente apporta la proprietà dell’azienda ed è un capitale che, in estrema sintesi, assume due forme principali:

• - Il Capitale Sociale: capitale di lungo termine che, al limite, viene immesso in azienda senza dover essere restituito;
• - I Finanziamenti da parte dei soci: forma di capitale che viene immesso in azienda da parte della proprietà per far fronte a necessità temporanee dell’azienda stessa. Proprio perché è la proprietà che decide di sostenere finanziariamente l’azienda, anche se i finanziamenti dovrebbero essere restituiti, questi finanziamenti potrebbero al limite anche essere considerati come una Fonte a medio-lungo termine.

Per la loro natura queste Fonti possono essere utilizzate in azienda per finanziare sia investimenti in immobilizzazioni sia investimenti in capitale circolante in quanto la finalità di tali fonti è proprio quella di “far funzionare” l’azienda.

Che cosa possiamo dire di queste due fonti. 

Innanzitutto, semplificando, il capitale sociale iniziale di un’azienda dovrebbe essere costituito da un ammontare di denaro sufficiente a far partire l’azienda e a sostenerne le necessità finanziarie che possono derivare dalla gestione della stessa. 

Il capitale sociale iniziale, quindi, dovrebbe servire per investire in attrezzature, macchinari e per far fronte a quei costi di gestione necessari affinchè l’azienda produca i propri prodotti e/o servizi che una volta rivenduti facciano rientrare almeno la liquidità investita nel capitale circolante ed in più producano un certo reddito utile a:

• - ripagare una parte delle attrezzature/macchinari (che hanno un tempo di utilizzo più lungo) e
• - remunerare l’attività svolta in modo, poi, da creare possibilmente un certo livello di autofinanziamento della società.

Ovviamente abbiamo semplificato di molto i concetti ma ci preme soprattutto evidenziare che anche in fase iniziale (adesso va di moda dire in fase di start up), quantificare le necessità finanziarie è assai importante perché altrimenti si rischia di partire già zoppi. Che succederebbe, infatti, se il capitale immesso inizialmente non fosse sufficiente a far fronte a tutte le necessità finanziarie?

Ecco perché prima di partire è fondamentale redigere un business plan ben ragionato. Il suo obiettivo principale è proprio quello di evidenziare le necessità finanziarie del business in modo da evitare spiacevoli sorprese in corso d’opera.

L’altra forma di capitale proprio è rappresentata dai Finanziamenti soci che, come abbiamo già detto, possono rappresentare delle iniezioni di liquidità necessarie per far fronte a emergenze più o meno temporanee dell’impresa oppure possono essere anche utilizzate per dar corso a dei progetti aziendali.

L’altra Fonte di capitale, altrettanto importante, è costituita dal Capitale di Terzi che può rivestire la forma di:

• - Capitale bancario di medio-lungo termine;
• - Capitale Bancario di breve termine;
• - Finanziamenti/leasing vari da istituti finanziari;
• - Credito concesso dai fornitori;
• - Altre forme di credito concesso all’azienda.

L’ammontare di tutte queste voci rappresentano, di fatto, liquidità che l’azienda ha ottenuto da fonti diverse dai propri soci e, quindi, sono indice anche della credibilità che l’impresa ha avuto nell’ottenerli.

Chi concede credito all’impresa, ovviamente, lo fa a certe condizioni, normalmente rappresentate da:

• - Ammontare del credito;
• - Oneri finanziari sul credito concesso;
• - Durata stabilita per la restituzione dell’importo;
• - Oneri e clausole di salvaguardia accessori alla concessione del credito.

Anche il ricorso al capitale di terzi è assai importante per l’impresa perché capita che l’impresa, nel suo sviluppo, abbia la necessità di ottenere della liquidità che i soci magari non hanno a disposizione, oppure perché l’impresa ritiene che, grazie ad un’ulteriore immissione di capitale, sarà in grado di sviluppare ulteriore business capace non solo di restituire il capitale ottenuto a prestito e di pagare gli oneri relativi, ma di ottenere anche un extra utile per l’azienda stessa;

Si capisce bene, anche se abbiamo voluto semplificare al massimo certi concetti, come anche in questo caso le dinamiche aziendali che riguardano l’utilizzo, variabile nel tempo, di capitale proprio e capitale di terzi possano diventare molto complesse e tendano a sfuggire di mano, soprattutto al crescere delle dimensioni aziendali e al crescere, quindi, del numero e del volume delle transazioni che si mettono in pista.

Anche qui il nostro consiglio è quello di fare, quanto più possibile, tutti i ragionamenti necessari per mantenere i giusti equilibri nel tempo.

Ragionare in termini economici di marginalità di business e capacità di restituzione/remunerazione delle varie forme di capitale utilizzate è assolutamente essenziale, come è essenziale riuscire ad analizzare e programmare al meglio le necessità finanziarie dell’azienda. Solo ragionando ad ampio spettro e con cognizione di causa, infatti, si riuscirà a muoversi per tempo e a fare le mosse giuste. 

L’alternativa sarà quella di rincorrere continuamente l’emergenza senza capire da dove questa arrivi e, soprattutto, farvi fronte con strumenti poco idonei se non quando errati e controproducenti.

Ottimisti contro pessimisti; pensiero positivo contro pensiero negativo; bicchiere mezzo pieno contro bicchiere mezzo vuoto, ecc. L'eterna epica battaglia tra due modi di vedere la realtà, ma in effetti si tratta solo di due parti impegnate a fare lo stesso gioco.

Il pensiero positivo è sempre stato associato ad una leadership efficace. Non a torto. È difficile guidare le persone se tutto ciò che riesci a vedere sono problemi, ostacoli, crisi e la legge di Murphy che imperversa. Questi pensatori negativi non riescono a gestire le loro vite, figuriamoci quelle di altri. Eppure i pensatori positivi e negativi hanno più in comune di quanto crediamo.

Intanto, vedono entrambi la realtà dalla stessa angolatura. Si dice che i pensatori positivi vedano il bicchiere mezzo pieno e che i pensatori negativi lo vedano mezzo vuoto. Certo, ma entrambi vedono il bicchiere da una certa distanza: sono entrambi "qui", mentre il bicchiere è "là". Ci rapportiamo con il mondo allo stesso modo. Che si sia ottimisti o pessimisti, vediamo il mondo come qualcosa di "altro" o di distaccato da noi, sebbene in modi diversi.

Può sembrare alquanto filosofico, ma le sue implicazioni pratiche sono piuttosto serie. Ammettiamo che si presenti un problema, tipo che vieni licenziato. Il pensatore negativo comincia a dare i numeri, giusto? Sarà preoccupato per come riuscirà a sbarcare il lunario senza lo stipendio e fosche immagini occuperanno la sua mente. Tuttavia, non ci aspetteremmo questa reazione da un leader, ti pare? Poiché un vero leader è un pensatore positivo che guarda sempre al lato rosa di qualsiasi situazione. In questo caso, riuscirebbe ad intravvedere nuove e migliori opportunità per se stesso e la sua famiglia. Che fico, non trovi?... O no?

La sola cosa che cambia qui è la reazione, non la prospettiva. Ci sono certamente risposte comportamentali anche molto diverse ad un evento indesiderato, ma il rapporto con il problema stesso non cambia. In entrambi i casi, le persone cercano di assumere un certo controllo emozionale su un evento inaspettato, sebbene uno associandosi al problema e preoccupandosi al fine di impegnarsi emotivamente nella ricerca di una soluzione; e l'altro dissociandosi dal problema per riuscire ad individuare delle alternative più efficaci. Non c'è dubbio che questa seconda soluzione sia più funzionale, ma entrambi mancano il bersaglio, qui, poiché nessuno dei due diventa il problema, cioè non si riesce a vedere la situazione dal punto di vista del... problema.

Mi rendo conto che suoni davvero strano, ma diresti che il problema vedrebbe se stesso come un... problema? O non si vedrebbe piuttosto come ciò che si rende necessario per indurre entrambe le parti a crescere, che è poi il motivo per cui ci troviamo tutti su questo pianeta? Il pensatore negativo ha certamente bisogno di un bel calcio nel sedere per scuotersi fuori dalla sua area di comfort emozionale e mentale... e il pensatore positivo? Vediamo: è forse davvero proattivo nel modo in cui gestisce la situazione? O sta soltanto reagendo a sua volta? Reattività e proattività sono concetti antitetici. Se il pensatore positivo è veramente proattivo, perché ha avuto bisogno di venire licenziato prima di decidere di esplorare nuove opportunità?

Il pensiero positivo è stato decisamente sopravvalutato finora. Il vero pensiero positivo non riguarda il vedere il lato positivo delle cose, ma l'immergersi negli eventi e guardando noi stessi mentre cerchiamo di dirci qualcosa. 

Questo richiede fede nel fatto che la vita, o la realtà circostante, lavora sempre per noi e che ci vuole aiutare ad ottenere un reale controllo diventando sempre più proattivi. Interpretiamo la "positività" in modo moralistico, vedendola come un sinonimo di "buono". In realtà, in natura, (nell'elettromagnetismo), "positivo" è solo un attributo che si dà al polo da cui parte il flusso di elettroni, mentre il polo negativo "attende" di ricevere tale flusso. Ne consegue che la positività ha a che fare con l'essere la causa, e quindi essere in controllo, che è ciò che il pensiero positivo dovrebbe aiutarci ad ottenere.

Credo che la nuova versione di pensiero positivo di cui sto parlando (Pensiero positivo 2.0) sia uno degli aspetti più importanti che un leader deve assimilare nel mondo di oggi. Infatti, molti leader efficaci lo stanno già usando e forse senza nemmeno esserne consapevoli. Di certo, si richiede di adottare un nuovo modello mentale e qualche linea guida da seguire.

1. Diventa il problema - Ne ho già parlato, quindi non voglio indugiare oltre. In sostanza, significa non cercare di andare controvento (contro il flusso), bensì di capire perché è sorto, quel problema, e cosa sta cercando di dirci.

2. Non cercare di influire sulla realtà, ma lascia che realtà influisca su di te - Le nostre reazioni emotive ci inducono sempre a cambiare qualcosa della nostra realtà, in un modo o nell'altro. Questo non è essere proattivi, men che meno positivi. Paradossalmente, è imparando (atteggiamento di ricezione, che è "negativo") dalla realtà che diventiamo sempre più proattivi (atteggiamento di dare, "positivo"), così come un buon seguace riesce a crescere imparando da un buon leader.

3. Sforzati di diventare un "contributore" - Contribuire è un altro modo di dire "dare". Contribuendo diventi automaticamente proattivo perché non devi aspettare che accada qualcosa per dare (mentre per ricevere devi aspettare). Ci sono decine di modi per contribuire. Puoi contribuire materialmente (offrendo denaro, opportunità, ecc.), emozionalmente (offrendo apprezzamento, gratificazione, rispetto, fiducia, ecc.), mentalmente (offrendo suggerimenti pratici, conoscenza, coaching, ecc.) o spiritualmente (instillando una cultura del contributo).

Non è così difficile fare un "upgrade" a questa nuova versione di "pensiero positivo", ma richiede certamente un notevole spostamento di paradigmi. Va bene. Finché sai in quale direzione devi andare, il viaggio è entusiasmante quanto la destinazione.

Ammesso che tu sappia quale sia la destinazione… ma questo è un altro discorso.

Sentiamo sempre più spesso dire: “…le Banche non concedono più credito” o “…è sempre più difficile ottenere credito dalle Banche”.

A tali affermazioni rispondiamo con qualche domanda, seguita da alcune considerazioni. 

Innanzitutto, poiché l’interlocutore è quasi sempre un imprenditore, gli chiediamo se sarebbe disponibile a concedere una fornitura di merce o di un servizio ad un’azienda che gode di poca credibilità o per nulla attendibile; se sarebbe disposto a dilazionare il pagamento, anche se l’azienda fosse poco affidabile.

Ecco, la risposta che riceviamo è quasi sempre “NO!”. 

Con questa semplice riflessione spieghiamo perché molto spesso il “NO” ricevuto da una banca è probabilmente, anzi sicuramente, frutto di tre gravi mancanze: una discutibile reputazione (rating finanziario) del richiedente, una “forma” inadeguata con la quale si effettua la richiesta ed una mancanza di pianificazione in grado di garantire una sufficiente capacità restitutoria del credito richiesto.

Analizziamo quanto detto e cerchiamo di capire come si svolgono le dinamiche della richiesta di credito. 

Innanzitutto, vediamo di dare una prima definizione di rating: è un giudizio che viene espresso da un soggetto esterno all’azienda, sulle capacità di questa di pagare o meno i debiti. Le valutazioni comprendono vari aspetti, per esempio, al fine di comprendere la capacità che la società ha di fronteggiare il pagamento dei propri impegni finanziari, si valutano: i flussi di cassa, la redditività, il posizionamento sul mercato, l’indebitamento finanziario netto, ma anche aspetti qualitativi, quali l’affidabilità del management. Non mancano, inoltre, considerazioni di natura esterna alla singola società, come il contesto macroeconomico, perché è evidente che una cosa è operare in un’economia in forte espansione e un’altra è farlo in piena recessione.

Il rating bancario, cioè l’indice di solvibilità e affidabilità derivante dall’analisi sul comportamento e sull’uso degli strumenti finanziari, nonché la valutazione degli asset economico/finanziari dell’azienda, determina il merito creditizio, cioè quanto l’azienda è affidabile e quanto l’azienda è strutturata per garantire il rimborso del finanziamento. Per correttezza dobbiamo sottolineare che i rating di valutazione sono almeno due: il rating interno della Banca e il rating della Centrale Rischi prodotto da Banca d’Italia. 

Cercando di semplificare la spiegazione delle dinamiche di costruzione e funzionamento, il rating interno alla banca è definito principalmente dai volumi d’indebitamento e, soprattutto, dal comportamento sull’utilizzo degli strumenti finanziari concessi all’azienda dalla banca stessa. Il rating della Banca d’Italia viene elaborato e definito con dati aggregati, forniti ogni fine mese da tutti gli istituti di credito operanti con l’azienda. In altre parole, la Banca d’Italia raccoglie i dati di ogni singola posizione bancaria e li sviluppa in una forma aggregata, cioè raggruppando per strumenti omogenei, il comportamento dell’azienda. 

Del resto è anche lecito chiedersi, quanti imprenditori conoscono il proprio rating Bancario? Quanti conoscono le dinamiche per migliorare il proprio merito creditizio?

Parliamo ora della forma di comunicazione che spesso avviene tra l’azienda e l’Istituto Bancario. Siamo alla presenza di due realtà che parlano due linguaggi completamente diversi, sia per cultura che per concezione temporale. L’azienda richiede finanza o per esigenze di liquidità (presente) o per finanziare un’attività, per un progetto di miglioramento nei processi produttivi/commerciali o per lo sviluppo del proprio business (futuro). La Banca valuta la concessione di credito sulle “credenziali” dell’azienda, ovvero sulla base dell’analisi dei dati storici (passato).

I bilanci, in particolare, dovrebbero essere espressione del valore delle aziende e, sulla base di tale valore, le Banche dovrebbero essere in grado di valutare (rating) quanta fiducia concedere loro in termini di credito. Il condizionale è d’obbligo in quanto, ciò che prima aveva un valore sulla base del quale concedere del credito (i, così detti, Beni Materiali: il capannone, il magazzino, i macchinari ecc.), oggi, in realtà, non sembra più essere indicatore di quanto un’impresa sia affidabile e ci si è accorti di quanto tale sistema di valorizzazione e di valutazione sia risultato fragile e fuorviante. Ne deriva che gli elementi storici non solo non sono così determinanti per la valutazione e concessione di credito, ma sono addirittura insufficienti.

Oggi assumono un’importanza fondamentale in questo senso i Beni Immateriali come ad esempio:

• - I marchi, i brevetti, la qualità dei reparti R&D e Progettazione;
• - Il capitale Intellettuale dell’azienda, composto dalla qualità delle persone interne all’organizzazione e dei professionisti esterni di supporto all’impresa;
• - La Vision, la Mission ed il Modello di Business dell’impresa;
• - La concezione del prodotto;
• - Le strategie di Marketing, l’efficacia della comunicazione e l’individuazione corretta dei target di clienti;
• - La rete commerciale, l’accesso ai mercati e la capacità di recepire le loro esigenze;
• - I servizi al cliente;
• - La finanza e la gestione dei flussi di cassa.

Sono questi tipi di Investimenti e di accorgimenti che danno un valore alla struttura in Beni Materiali (il capannone, il magazzino, i macchinari, ecc.), in quanto permettono a quest’ultimi di lavorare nel futuro e di creare reddito. È la capacità dell’azienda di produrre reddito che diventa il principale focus e la vera garanzia per la banca di concedere credito in “sicurezza”. 

Comunicare tutto questo ad un sistema bancario, ancora oggi legato a processi di valutazione e di affidamento basati esclusivamente sui dati storici, e riuscire, invece, a trasferire le potenzialità di generare ulteriori profitti dall’iniziativa oggetto per la quale si richiede un finanziamento, non è per nulla semplice. 

Anche la Banca si deve aggiornare ed evolvere nei propri parametri e strumenti di valutazione. Non basta più un’analisi di tipo quantitativo sul passato o sul presente dell’azienda; le semplificazioni numeriche (i bilanci e le relative analisi) non sono in grado di evidenziare appieno i rischi dell’azienda e, soprattutto, non forniscono informazioni su un possibile futuro delle imprese. Dunque, i rischi latenti per gli Istituti di Credito aumentano in modo proporzionale all’aumento della complessità della realtà e lo dimostrano i crescenti dati relativi alle posizioni di sofferenza e, soprattutto, la velocità di degenerazione delle posizioni delle imprese clienti. Da qui la difficoltà a misurare l’effettivo grado di rischio per ogni impiego e, soprattutto, la mancanza di strumenti d’ allerta e controllo sull’evoluzione delle attività per le quali è stato erogato il credito. 

Serve una “nuova figura” che affianchi l’Istituto di Credito (rappresentato dal gestore), da un lato per completare l’analisi quantitativa delle aziende clienti con un’analisi che non può essere altro che di tipo qualitativo, e dall’altro che fornisca anche un servizio di monitoraggio/guida, rispettivamente utili sia per l’istituto che per l’azienda.

In questo modo si raggiunge per l’Ente erogante un duplice risultato: avere un quadro maggiormente dettagliato sul modello di business rappresentato dall’azienda richiedente ed una costante relazione sull’evoluzione del progetto finanziato, rispetto anche alla possibilità prospettica d’ insorgenza di criticità. 

A seguito delle precedenti considerazioni, possiamo indicare come unica soluzione utile ad uscire da questo cul-de-sac, una evoluzione del rapporto Banca/Azienda attraverso l’intervento di un soggetto terzo in grado di elevare la sicurezza della prima e l’affidabilità della seconda.

In altre parole, se non si attivano tutte quelle azioni che consentono di migliorare il RATING FINANZIARIO dell’azienda e non si formula la richiesta attraverso una comunicazione proattiva del PIANO STRATEGICO DELL'IMPRESA (che ne garantisca la continuità attraverso uno specifico e attento PIANO ECONOMICO- FINANZIARIO, il Business Plan, da parte dell’azienda), e la banca non rivede il modello di valutazione – analisi, monitoraggio e controllo – l’incontro tra domanda e offerta di credito sarà sempre più difficile e la risposta sarà, inesorabilmente, un “NO!”.

In ambito finanziario il Sistema Bartners ha, fra le altre cose, anche queste finalità: migliorare la comunicazione della strategia economico-finanziaria dell’Impresa in senso qualitativo, oltre che quantitativo e in maniera prospettica, seguendo l’evoluzione dell’attività oggetto di finanziamento, ponendo in essere un monitoraggio costante, al fine di mantenere aggiornato il flusso d’informazioni con l’Istituto di Credito e assicurare la sostenibilità del finanziamento, anche qualora l’evoluzione dello stesso incontrasse momenti di difficoltà e/o criticità da risolvere. Infatti, essendo una prerogativa del Sistema Bartners quella di trovare tempestivamente soluzioni mirate alle necessità che di volta in volta possono insorgere, ogni progetto può essere sostenuto e accompagnato nella sua realizzazione grazie ad innovativi protocolli operativi.

Si tratta, dunque, di una garanzia per entrambe le parti: la banca può finanziare l’azienda ponendo in essere nuovi strumenti di analisi, di valutazione e di controllo; l’azienda può essere finanziata con la sicurezza di raggiungere gli obiettivi di sviluppo prefissati con il supporto di un Partner operativo.

Ecco perché molto spesso la risposta finanziaria che riceviamo a fronte di un progetto sostenuto da Bartners è: “SI!”.