Sentiamo sempre più spesso dire: “…le Banche non concedono più credito” o “…è sempre più difficile ottenere credito dalle Banche”.

A tali affermazioni rispondiamo con qualche domanda, seguita da alcune considerazioni. 

Innanzitutto, poiché l’interlocutore è quasi sempre un imprenditore, gli chiediamo se sarebbe disponibile a concedere una fornitura di merce o di un servizio ad un’azienda che gode di poca credibilità o per nulla attendibile; se sarebbe disposto a dilazionare il pagamento, anche se l’azienda fosse poco affidabile.

Ecco, la risposta che riceviamo è quasi sempre “NO!”. 

Con questa semplice riflessione spieghiamo perché molto spesso il “NO” ricevuto da una banca è probabilmente, anzi sicuramente, frutto di tre gravi mancanze: una discutibile reputazione (rating finanziario) del richiedente, una “forma” inadeguata con la quale si effettua la richiesta ed una mancanza di pianificazione in grado di garantire una sufficiente capacità restitutoria del credito richiesto.

Analizziamo quanto detto e cerchiamo di capire come si svolgono le dinamiche della richiesta di credito. 

Innanzitutto, vediamo di dare una prima definizione di rating: è un giudizio che viene espresso da un soggetto esterno all’azienda, sulle capacità di questa di pagare o meno i debiti. Le valutazioni comprendono vari aspetti, per esempio, al fine di comprendere la capacità che la società ha di fronteggiare il pagamento dei propri impegni finanziari, si valutano: i flussi di cassa, la redditività, il posizionamento sul mercato, l’indebitamento finanziario netto, ma anche aspetti qualitativi, quali l’affidabilità del management. Non mancano, inoltre, considerazioni di natura esterna alla singola società, come il contesto macroeconomico, perché è evidente che una cosa è operare in un’economia in forte espansione e un’altra è farlo in piena recessione.

Il rating bancario, cioè l’indice di solvibilità e affidabilità derivante dall’analisi sul comportamento e sull’uso degli strumenti finanziari, nonché la valutazione degli asset economico/finanziari dell’azienda, determina il merito creditizio, cioè quanto l’azienda è affidabile e quanto l’azienda è strutturata per garantire il rimborso del finanziamento. Per correttezza dobbiamo sottolineare che i rating di valutazione sono almeno due: il rating interno della Banca e il rating della Centrale Rischi prodotto da Banca d’Italia. 

Cercando di semplificare la spiegazione delle dinamiche di costruzione e funzionamento, il rating interno alla banca è definito principalmente dai volumi d’indebitamento e, soprattutto, dal comportamento sull’utilizzo degli strumenti finanziari concessi all’azienda dalla banca stessa. Il rating della Banca d’Italia viene elaborato e definito con dati aggregati, forniti ogni fine mese da tutti gli istituti di credito operanti con l’azienda. In altre parole, la Banca d’Italia raccoglie i dati di ogni singola posizione bancaria e li sviluppa in una forma aggregata, cioè raggruppando per strumenti omogenei, il comportamento dell’azienda. 

Del resto è anche lecito chiedersi, quanti imprenditori conoscono il proprio rating Bancario? Quanti conoscono le dinamiche per migliorare il proprio merito creditizio?

Parliamo ora della forma di comunicazione che spesso avviene tra l’azienda e l’Istituto Bancario. Siamo alla presenza di due realtà che parlano due linguaggi completamente diversi, sia per cultura che per concezione temporale. L’azienda richiede finanza o per esigenze di liquidità (presente) o per finanziare un’attività, per un progetto di miglioramento nei processi produttivi/commerciali o per lo sviluppo del proprio business (futuro). La Banca valuta la concessione di credito sulle “credenziali” dell’azienda, ovvero sulla base dell’analisi dei dati storici (passato).

I bilanci, in particolare, dovrebbero essere espressione del valore delle aziende e, sulla base di tale valore, le Banche dovrebbero essere in grado di valutare (rating) quanta fiducia concedere loro in termini di credito. Il condizionale è d’obbligo in quanto, ciò che prima aveva un valore sulla base del quale concedere del credito (i, così detti, Beni Materiali: il capannone, il magazzino, i macchinari ecc.), oggi, in realtà, non sembra più essere indicatore di quanto un’impresa sia affidabile e ci si è accorti di quanto tale sistema di valorizzazione e di valutazione sia risultato fragile e fuorviante. Ne deriva che gli elementi storici non solo non sono così determinanti per la valutazione e concessione di credito, ma sono addirittura insufficienti.

Oggi assumono un’importanza fondamentale in questo senso i Beni Immateriali come ad esempio:

• - I marchi, i brevetti, la qualità dei reparti R&D e Progettazione;
• - Il capitale Intellettuale dell’azienda, composto dalla qualità delle persone interne all’organizzazione e dei professionisti esterni di supporto all’impresa;
• - La Vision, la Mission ed il Modello di Business dell’impresa;
• - La concezione del prodotto;
• - Le strategie di Marketing, l’efficacia della comunicazione e l’individuazione corretta dei target di clienti;
• - La rete commerciale, l’accesso ai mercati e la capacità di recepire le loro esigenze;
• - I servizi al cliente;
• - La finanza e la gestione dei flussi di cassa.

Sono questi tipi di Investimenti e di accorgimenti che danno un valore alla struttura in Beni Materiali (il capannone, il magazzino, i macchinari, ecc.), in quanto permettono a quest’ultimi di lavorare nel futuro e di creare reddito. È la capacità dell’azienda di produrre reddito che diventa il principale focus e la vera garanzia per la banca di concedere credito in “sicurezza”. 

Comunicare tutto questo ad un sistema bancario, ancora oggi legato a processi di valutazione e di affidamento basati esclusivamente sui dati storici, e riuscire, invece, a trasferire le potenzialità di generare ulteriori profitti dall’iniziativa oggetto per la quale si richiede un finanziamento, non è per nulla semplice. 

Anche la Banca si deve aggiornare ed evolvere nei propri parametri e strumenti di valutazione. Non basta più un’analisi di tipo quantitativo sul passato o sul presente dell’azienda; le semplificazioni numeriche (i bilanci e le relative analisi) non sono in grado di evidenziare appieno i rischi dell’azienda e, soprattutto, non forniscono informazioni su un possibile futuro delle imprese. Dunque, i rischi latenti per gli Istituti di Credito aumentano in modo proporzionale all’aumento della complessità della realtà e lo dimostrano i crescenti dati relativi alle posizioni di sofferenza e, soprattutto, la velocità di degenerazione delle posizioni delle imprese clienti. Da qui la difficoltà a misurare l’effettivo grado di rischio per ogni impiego e, soprattutto, la mancanza di strumenti d’ allerta e controllo sull’evoluzione delle attività per le quali è stato erogato il credito. 

Serve una “nuova figura” che affianchi l’Istituto di Credito (rappresentato dal gestore), da un lato per completare l’analisi quantitativa delle aziende clienti con un’analisi che non può essere altro che di tipo qualitativo, e dall’altro che fornisca anche un servizio di monitoraggio/guida, rispettivamente utili sia per l’istituto che per l’azienda.

In questo modo si raggiunge per l’Ente erogante un duplice risultato: avere un quadro maggiormente dettagliato sul modello di business rappresentato dall’azienda richiedente ed una costante relazione sull’evoluzione del progetto finanziato, rispetto anche alla possibilità prospettica d’ insorgenza di criticità. 

A seguito delle precedenti considerazioni, possiamo indicare come unica soluzione utile ad uscire da questo cul-de-sac, una evoluzione del rapporto Banca/Azienda attraverso l’intervento di un soggetto terzo in grado di elevare la sicurezza della prima e l’affidabilità della seconda.

In altre parole, se non si attivano tutte quelle azioni che consentono di migliorare il RATING FINANZIARIO dell’azienda e non si formula la richiesta attraverso una comunicazione proattiva del PIANO STRATEGICO DELL'IMPRESA (che ne garantisca la continuità attraverso uno specifico e attento PIANO ECONOMICO- FINANZIARIO, il Business Plan, da parte dell’azienda), e la banca non rivede il modello di valutazione – analisi, monitoraggio e controllo – l’incontro tra domanda e offerta di credito sarà sempre più difficile e la risposta sarà, inesorabilmente, un “NO!”.

In ambito finanziario il Sistema Bartners ha, fra le altre cose, anche queste finalità: migliorare la comunicazione della strategia economico-finanziaria dell’Impresa in senso qualitativo, oltre che quantitativo e in maniera prospettica, seguendo l’evoluzione dell’attività oggetto di finanziamento, ponendo in essere un monitoraggio costante, al fine di mantenere aggiornato il flusso d’informazioni con l’Istituto di Credito e assicurare la sostenibilità del finanziamento, anche qualora l’evoluzione dello stesso incontrasse momenti di difficoltà e/o criticità da risolvere. Infatti, essendo una prerogativa del Sistema Bartners quella di trovare tempestivamente soluzioni mirate alle necessità che di volta in volta possono insorgere, ogni progetto può essere sostenuto e accompagnato nella sua realizzazione grazie ad innovativi protocolli operativi.

Si tratta, dunque, di una garanzia per entrambe le parti: la banca può finanziare l’azienda ponendo in essere nuovi strumenti di analisi, di valutazione e di controllo; l’azienda può essere finanziata con la sicurezza di raggiungere gli obiettivi di sviluppo prefissati con il supporto di un Partner operativo.

Ecco perché molto spesso la risposta finanziaria che riceviamo a fronte di un progetto sostenuto da Bartners è: “SI!”.

Nel precedente articolo abbiamo visto come alcune poste del Capitale Circolante abbiano un impatto sulle dinamiche finanziarie in azienda.

Un altro elemento a cui bisogna prestare attenzione è la coerenza, o meglio l’equilibrio, tra Fonti e Impieghi di capitale.

Gli impieghi di capitale non sono altro che i modi in cui decidiamo di investire la liquidità che abbiamo a disposizione.

Il primo modo di utilizzare la liquidità a disposizione è costituito dal pagamento di tutti quei beni e/o servizi di cui l’azienda ha bisogno perché gli stessi contribuiscono ad ottenere i prodotti/servizi che l’azienda stessa vuole vendere sul mercato.

Si tratta del pagamento di tutti quei costi che compongono tipicamente il Conto Economico dell’impresa (acquisti di materie prime/semilavorati, acquisti di servizi di terzi, pagamenti di salari e stipendi del personale assunto e dei relativi contributi etc ….) e si tratta, quindi, di impieghi di capitale che sono necessari in quanto fanno parte essi stessi dell’attività dell’azienda e che, in linea teorica, dovrebbero essere strettamente funzionali al compimento del ciclo produttivo aziendale e, di conseguenza, ritornare sotto forma finanziaria nel giro di un breve tempo con “attaccato” anche l’utile aziendale.

Sappiamo, però, che la realtà è ben diversa e spesso il ciclo di ri-trasformazione in forma monetaria delle uscite finanziarie a volte si allunga di molto, a volte addirittura si interrompe.

Ecco, quindi, che una parte di questi impieghi si possono ritrovare in azienda sotto forma appunto di Capitale Circolante, cioè in qualche modo “congelati” più o meno temporaneamente sotto forma di Magazzino (materie prime, semi-lavorati o prodotti finiti), Crediti Commerciali oppure anche sotto forma di una certa Liquidità a disposizione utile per far fronte a spese improvvise o impreviste.

Un altro modo, poi, per impiegare il capitale a disposizione può essere individuato negli investimenti in Immobilizzazioni Materiali (ad esempio attrezzature e macchinari, automezzi, immobili produttivi, etc …) Immateriali (ad esempio investimenti in software, in attività di marketing etc…) o Finanziarie (ad esempio acquisti in partecipazioni di altre società).

Ciò che differenzia gli investimenti in Capitale Circolante ed in Immobilizzazioni è sostanzialmente il tempo in cui il capitale investito dovrebbe ritornare nuovamente sotto forma di liquidità e con essa anche il rendimento associato all’investimento stesso.

Gli investimenti in capitale circolante generalmente dovrebbero avere un tempo di ri-trasformazione in liquidità nell’arco di 6-12-18 mesi (vendo i prodotti immagazzinati, i crediti si trasformano in incassi dai clienti etc ..) mentre il capitale investito in immobilizzazioni ha, di norma, tempi molto lunghi di ri-trasformazione in liquidità per l’azienda. 

Si pensi ad un immobile che l’azienda acquista ai fini dello svolgimento dell’attività. Questo si ritrasformerà in liquidità probabilmente dopo tantissimi anni e, nella peggiore delle ipotesi, il business generato potrebbe non portare marginalità sufficienti, nel corso degli anni, non solo a generare un’accettabile redditività dell’investimento ma addirittura a pagare l’immobile stesso. 

Oppure si pensi all’acquisto di un macchinario ai fini produttivi. Questo dovrebbe trasformarsi nuovamente in liquidità attraverso il ciclo di produzione – vendita dei prodotti che è in grado di generare. Ma siccome un macchinario si ammortizza con il suo uso negli anni (attraverso la produzione generata), anche qui saremo di fronte ad una ri-trasformazione completa molto lunga.

Ma perché è importante valutare attentamente i tempi di ritorno degli investimenti in liquidità? 

Perché questi debbono essere sostenuti da Fonti di Capitale che devono essere altrettanto ben calibrate. 

Se ci troviamo, infatti:

(A) a finanziare degli investimenti in immobilizzazioni con capitale che dovrà essere restituito in un arco temporale più breve rispetto ai tempi di ri-trasformazione in liquidità degli investimenti stessi, l’azienda si troverà in crisi di liquidità (a meno che tale sfasamento non sia coperto dalla capacità di autofinanziamento che l’azienda sia in grado di generare nel breve termine).

(B) Qualora, invece, ci trovassimo a finanziare investimenti in capitale circolante con fonti non a breve termine non ottimizzeremmo la finanza aziendale in quanto ci troveremmo ad avere delle disponibilità liquide in azienda (per la più breve ri-trasformazione in liquidità del capitale circolante) a fronte di finanziamenti che, per quanto a buon mercato, spesso comportano una certa onerosità, sia in termini di garanzie che in termini di costi, quest’ultimi a discapito dei profitti dell’azienda.

E’ ben vero che il caso (A) è ben più grave e critico del caso (B) ma la piena consapevolezza di questi concetti in azienda deve soprattutto portare a fare scelte ragionate e non “a naso” come spesso succede.

La buona regola, perciò, è quella di calibrare Impieghi a breve termine con Fonti di finanziamento a breve termine e Impieghi di medio-lungo termine con Fonti di finanziamento di medio-lungo termine e, contemporaneamente, monitorare i tempi di ri-trasformazione in liquidità degli impieghi stessi perché, altrimenti, potrebbero essere necessari anche dei correttivi proprio in termini finanziari (e mi sento di dire, per esperienza, che i correttivi non sono casi rari).

Nel prossimo articolo, per chiudere un po’ il cerchio del discorso, prenderemo in considerazione anche le Fonti di Capitale.

Una volta ci volevano guerre e pestilenze per imprimere profondi cambiamenti nel modo di pensare e di vivere delle persone. Oggi non è più così, per fortuna (anche se, nel suo piccolo, il Covid19 ci sta mettendo del suo), e forse per la prima volta nella storia, i cambiamenti epocali sono il risultato di qualcosa di nuovo e di positivo che sta prepotentemente crescendo dentro di noi.

La nostra capacità di adattamento come esseri umani è straordinaria ed è ciò che ci ha consentito di arrivare fin qui. Solo che, da qualche anno, le cose stanno cambiando radicalmente e non siamo più noi a doverci adattare all’ambiente o alle circostanze, ma abbiamo raggiunto la capacità di piegare questi ultimi ai nostri bisogni e, purtroppo, anche ai nostri capricci. Di cosiddette “svolte epocali” l’umanità ne ha viste e vissute tante, ma oggi questi termini non sono più sufficienti per descrivere ciò che sta accadendo proprio durante la nostra esistenza, nel preciso momento in cui mi stai leggendo.

Possiamo dividere la nostra storia non più in epoche, ma in ere. La prima era è quella che, dall’inizio dei tempi, è finita solo pochi decenni fa, al termine del secolo scorso. Durante tutto questo tempo, l’umanità è stata sottomessa alle angherie del nostro ambiente e degli accadimenti, non lasciandoci altra scelta che farcene una ragione. Possiamo definire questo lunghissimo periodo come di Dipendenza.

A partire dalla fine degli anni ’80, però, le cose hanno cominciato a cambiare ed è iniziata la seconda era. Non è possibile stabilire quando, esattamente, è iniziato questo processo, ma lo si può situare intorno al 17° - 18° secolo quando, per la prima volta, abbiamo iniziato a metterci in contatto con il nostro straordinario potenziale. Con l’avvento della scienza come la conosciamo, poi, abbiamo capito che possiamo piegare la Realtà al nostro volere. Proprio solo 30-40 anni fa, questa consapevolezza ha raggiunto il suo massimo, grazie ad una crescita tecnologica al limite del parossismo, ed abbiamo arbitrariamente assunto il primato su ogni cosa. Questo è il periodo dell’Indipendenza.

Prima di passare alla terza era, che è alle porte, è bene capire quali siano i tre eventi che hanno segnato per sempre il periodo che stiamo vivendo ora.

Il primo grande evento è la Globalizzazione. È impossibile stabilire quando questo processo sia effettivamente iniziato, ma se ne sono visti gli effetti già a partire dall’ultimo dopoguerra ed è diventato lampante dopo la caduta dell’Impero Sovietico. La straordinaria crescita economica di mercati considerati fino a quel momento in via di sviluppo, come la Cina, l’India, la Russia e il Brasile (il cosiddetto BRIC) l’ha definitivamente sancito. In pratica, il mondo è diventato un solo ed unico mercato globale che ha consentito a chiunque di interagire con chiunque altro nel pianeta.

Questo ha aperto inimmaginabili opportunità di business per chiunque, anche i più piccoli, o addirittura i singoli, ed il mondo intero ha assistito ad una crescita mai vista di benessere e ricchezza… anche se concentrati su pochi paesi privilegiati. Tutto questo, però, sarebbe stato impossibile senza il supporto di una tecnologia che consentisse di tenere in comunicazione le persone e tale tecnologia è ciò che ha segnato il secondo grande evento: Internet. Usata inizialmente a fini militari, la “rete” ha consentito alla Globalizzazione di consolidarsi e di ridurre il pianeta a poco più di un villaggio. La comunicazione e soprattutto la connessione che si è venuta a creare tra persone e popoli ha rafforzato e velocizzato la nostra capacità di entrare in una relazione personale e/o professionale con chiunque altro nel mondo.  

Questo processo, ancora in corso, è tutt’altro che distaccato ed asettico, poiché ha fatto anche nascere e sviluppare una nuova consapevolezza globale, che è quella di essere tutti legati, in qualche modo. Da un punto di vista sistemico, il risvolto di questa consapevolezza a livello della nostra qualità come esseri umani è inimmaginabile: non riusciamo più a vederci come isole felici (nei paesi più privilegiati, almeno), ma sempre più come facenti parte di una stessa umanità diretta verso un comune destino. L’asetticità del mezzo Internet avrebbe probabilmente potuto portarci solo fino a un certo punto, ma con il terzo grande evento, la coesione tra persone e popoli si è letteralmente cementata. 

Possiamo definire questo evento come Logistica, cioè la possibilità di spostare persone e merci ovunque nel mondo a costi sempre più accessibili. Le persone non si vedevano più soltanto attraverso uno schermo, ma paradossalmente, proprio grazie a Internet, cresceva il desiderio di avere una relazione più “intima” e vicina con altri individui, paesi e culture. Il Covid ha un po’ raffreddato questa situazione e abbiamo imparato ad interagire per lavoro anche a distanza (peraltro risparmiando tantissimo sulle trasferte), ma questo non ha affatto spento la voglia di approfondire i rapporti con altre persone in modo più aperto e sincero, anzi.

Questa è la situazione oggi e ci troviamo davanti a un bivio. Prendendo una prima via, decidiamo di adagiarci nello stato di cose che si è venuto a creare a causa del Covid restando, ognuno di noi, separato dal resto del mondo in una piccola stanza semibuia, cercando di ripristinare uno stato di business as usual in cui possono riemergere i peggiori istinti egoistici. In questo caso, restiamo saldamente nella seconda era dell’Indipendenza. Della serie: ognuno per sé e Dio (chi?!) per tutti!

Scegliendo invece l’altra via, continuiamo decisi sul percorso che ci è stato aperto, ricercando un nuovo modo di fare business (e non solo), sempre più consapevoli della straordinaria interconnessione che esiste – e che, in realtà, è sempre esistita – tra popoli e individui. Non è utopia: sta già accadendo. Le aziende stanno continuamente cercando strategie sempre più etiche per rapportarsi col mercato, lavorando contemporaneamente su due fronti: un interesse più o meno sincero per i bisogni delle persone ed una maggiore attenzione per il nostro pianeta. 

Poco importa se l’interesse per i bisogni altrui sia in realtà comunque mosso dal solito strisciante egoismo o se dietro l’improvvisa e spesso stucchevole premura per la salute della Terra ci siano enormi interessi. Conta invece che è in atto un’evidente svolta a livello di coscienza globale, dove sempre di più l’umanità capisce che i destini dei singoli sono legati al destino comune.

Questa è la terza era, quella dell’Interdipendenza, quella in cui si verrà a creare un forte – anzi, indissolubile – legame fra tutti noi, un legame così autentico e profondo che ogni cosa che faremo a detrimento di altri verrà universalmente stigmatizzata e si rivolgerà immediatamente contro di noi. L’egoismo cesserà d’essere un comportamento profittevole, anzi, ed il business non potrà fare a meno di prendere atto di questa nuova realtà che, ribadisco, è già in essere.

L’impresa di successo sarà sempre di più quella che assicurerà il successo altrui.

Quando un’attività lavorativa rimane ancorata a vecchi schemi e paradigmi, di fatto la stiamo “imprigionando”, impedendole così di esprimere il suo potenziale.

I tempi sono cambiati e le vecchie formule stanno mostrando tutta la loro inefficacia. Occorre nuova linfa, nuove idee, nuove misure.

Michelangelo passava intere settimane tra le cave di marmo a Carrara per scegliere il blocco perfetto per la sua prossima creazione e non si fermava finché non trovava quello in cui, all’interno, vedeva mentalmente la forma che sarebbe dovuta emergere. Infatti, sosteneva che scolpire non era un atto di creazione, ma di liberazione; in altre parole, la statua che già esiste all’interno del blocco di marmo doveva “semplicemente” essere liberata da tutta la materia superflua che la imprigionava.

Un’azienda (o attività lavorativa) non è diversa. Essa ha già in sé tutto il potenziale per esprimere il proprio valore e la propria capacità di generare benessere non solo per se stessa, ma per tutti coloro che ne entrano in contatto in qualche modo (i cosiddetti stakeholder). Un’azienda – ogni azienda! (o qualsiasi altra istituzione umana, se è per quello) - è già perfetta così com’è, esattamente come il blocco di marmo dal quale Michelangelo avrebbe estratto la forma che aveva impressa nella sua testa fin nei minimi particolari e il lavoro di un imprenditore non sta nell’aggiungere o modificare qualcosa… ma nel togliere.

Ma togliere cosa?

La rigidità, l’ossessione per il controllo, la pigrizia mentale, il vittimismo, la cultura della scarsità, il dubbio, la mancanza di chiarezza (su obiettivi, strategie, valori, scopi, ecc.) e decine di altre cose che potremmo raccogliere nella definizione, molto semplicistica, di negatività. Quando parlo con un imprenditore delle problematiche che sta affrontando con la sua attività, solitamente si sofferma su tutto ciò che non va, che non ha o che non è come (secondo lui) dovrebbe essere. Quando poi gli chiedo di cosa va particolarmente orgoglioso, quasi sempre si sofferma sugli aspetti operativi della sua azienda: la qualità, la competenza, la gestione delle risorse materiali, le attrezzature, l’organizzazione…

Ecco il problema. Gli aspetti tecnici, meramente operativi, di un’azienda sono solo strumenti che l’imprenditore ha a disposizione per esprimere nei fatti il potenziale della sua attività, così come martello e scalpello erano gli strumenti che Michelangelo aveva per liberare la sua forma dal blocco di marmo. Puntare tutto su quelli sarebbe come se un critico d’arte, guardando i capolavori del Maestro, concludesse che egli è stato grande solo grazie ai favolosi attrezzi che usava!

In realtà, se dietro una forte struttura aziendale (aspetto tecnico-operativo) ribolle nel sottofondo quella negatività a cui mi riferivo, che in sostanza significa non essere focalizzati sulla perfezione “genetica” della propria azienda, ma sulle sue carenze creative, non solo quegli strumenti non riusciranno a liberare il suo potenziale, ma andranno ad aggiungere ulteriore zavorra, intrappolandola sempre di più.

Certo che occorre fare i conti con la realtà e vedere ciò che non funziona, ma non da una prospettiva di carenza, bensì di consapevolezza del valore intrinseco ed unico dell’azienda. Allora sì, che la struttura aziendale (lo strumento) contribuisce a liberare l’impresa da tutto ciò che la sta tenendo a terra. Se si parte dal presupposto che un’impresa sia già intrinsecamente perfetta, la domanda che sorge spontanea è: ma che aspetto avrebbe un’azienda che riesce ad esprimere il suo pieno potenziale? È un’azienda in grado di funzionare in piena autonomia, esattamente come un’auto porta il passeggero dove desidera senza alcun intervento da parte sua.

Questo è semplice da capire parlando di un auto, ma riferito ad un’azienda rischia di assumere connotati semplicistici o teorici, nella migliore delle ipotesi. Eppure, è questo l’inevitabile destino delle aziende in un futuro che è già qui, ma che si deve rivelare gradualmente. Intanto, va detto che la chiave di questa evoluzione è del tutto culturale. Questo passaggio non prevede né grandi investimenti economici né particolari sconvolgimenti strutturali od organizzativi. La vera sfida sta unicamente nel cambiare la visione che normalmente si ha dell’azienda e nelle resistenze interiori che questo inevitabilmente comporta.

Il vecchio modello meccanicistico e gerarchico dell’azienda non funziona più e se non fosse per le resistenze culturali a cui accennavo, l’avremmo già tutti abbandonato da un pezzo. Il nuovo modello è quello di un’organizzazione (non solo un’impresa produttiva, quindi) non più diretta da regole, procedure e gerarchie, ma che segue un imprinting genetico che le consente di funzionare come un organismo, quale di fatto è. Potremmo definirla un’organizzazione a guida autonoma, ispirata all’unico modello di successo perpetuo, qual è la Natura.

Ecco 7 vie per predisporre questo nuovo modello aziendale.

1. Sviluppare una visione sistemica dell’azienda

Questo punto meriterebbe ben altro spazio, ma in sostanza si tratta di maturare la consapevolezza che la realtà si sviluppa su più livelli e che non è sufficiente intervenire unicamente su uno, quello strutturale (operativo), come avviene solitamente. Va inoltre compreso come questi livelli interagiscano fra loro, andando a rafforzarsi, ovvero indebolirsi, a vicenda.

2. Creare condizioni virtuose

Il modo standard, meccanicistico, di affrontare una sfida o un problema è aggredendoli, per indebolirli o rimuoverli del tutto. Occorre invece individuare e lavorare sulle reali cause per creare le condizioni che producono effetti diversi. Il focus va spostato dal risultato (effetto) al processo (causa).

3. Coinvolgere tutte le parti in causa

Le risorse, umane e non, di un’azienda non sono lì per caso: assolvono uno scopo preciso. Non vanno quindi confinate all’interno di un compito o di un incarico, ma potenziate, e questo lo si fa sia con la formazione sia facendole sentire parte integrante di uno straordinario processo evolutivo. Lavorare sullo sviluppo di una relazione più solida non è soltanto un’esigenza psicologica, ma una precisa priorità sistemica.

4. Lasciare il controllo alle dinamiche

Va accettata l’idea che nessuno ha alcun controllo su chi- o checchessia. I sistemi sono governati da dinamiche che non possiamo cambiare, ma che possiamo imparare a conoscere ed a lavorarci su. Comprendere la natura dei sistemi ed agire in conformità ad essa è il solo modo sostenibile per assumere un autentico controllo che riduce crisi e conflitti.

5. Sviluppare una forte identità

Non stiamo parlando di branding inteso come l’ennesima trovata per promuovere l’azienda, ma di prendere coscienza del valore generato, derivato non solo dal prodotto o servizio offerto, ma anche dai valori, gli scopi, le finalità, i tratti distintivi, il contributo, la relazione, ecc. che la rende assolutamente unica ed irripetibile. Questo produce ciò che potremmo definire una forma di autostima aziendale.

6. Puntare alla prosperità

Ancora oggi, il fattore economico di un’azienda è quasi il solo di cui un imprenditore tiene conto per valutarne la salute. Essendo questo un mero effetto, però, non potrà mai considerarsi un indice di reale benessere. La vera prosperità è invece legata ad un processo che tiene conto di tutte le componenti di un’azienda e di una cosiddetta cultura dell’Abbondanza, dove il focus è posto sul potenziale che essa può e deve ancora esprimere.

7. Godersi la “crociera”

Quando si va in vacanza, si pensa spesso al viaggio come uno scotto da pagare per godersi finalmente il soggiorno. In una crociera, però, il viaggio È la vacanza. Allo stesso modo, abituati come siamo ad apprezzare solo i risultati, viviamo il processo come una seccatura necessaria per raggiungere i nostri obiettivi. In realtà, proprio il processo è il vero obiettivo e va vissuto con fiducia e serenità.

E ora, scegli bene il tuo blocco di marmo e fanne un capolavoro!