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Nel precedente articolo abbiamo definito quello che può essere la buona regola perché si realizzi un certo equilibrio finanziario in azienda e cioè:

“calibrare Impieghi a breve termine con Fonti di finanziamento a breve termine e Impieghi di medio-lungo termine con Fonti di finanziamento di medio-lungo termine e, contemporaneamente, monitorare i tempi di ri-trasformazione in liquidità degli impieghi stessi perché, altrimenti, potrebbero essere necessari anche dei correttivi proprio in termini finanziari (e mi sento di dire, per esperienza, che i correttivi non sono casi rari).”

Dopo aver evidenziato come può essere impiegato il capitale disponibile in azienda, è il momento di evidenziare quali possano essere le Fonti del capitale, in parole povere da dove possa provenire la liquidità che l’azienda ha a disposizione.  

Possiamo distinguere sostanzialmente due principali Fonti di capitale:

  1. 1) Il CAPITALE PROPRIO;
  2. 2) Il CAPITALE DI TERZI.

Il Capitale Proprio è costituito dal capitale che normalmente apporta la proprietà dell’azienda ed è un capitale che, in estrema sintesi, assume due forme principali:

  • - Il Capitale Sociale: capitale di lungo termine che, al limite, viene immesso in azienda senza dover essere restituito;
  • - I Finanziamenti da parte dei soci: forma di capitale che viene immesso in azienda da parte della proprietà per far fronte a necessità temporanee dell’azienda stessa. Proprio perché è la proprietà che decide di sostenere finanziariamente l’azienda, anche se i finanziamenti dovrebbero essere restituiti, questi finanziamenti potrebbero al limite anche essere considerati come una Fonte a medio-lungo termine.

Per la loro natura queste Fonti possono essere utilizzate in azienda per finanziare sia investimenti in immobilizzazioni sia investimenti in capitale circolante in quanto la finalità di tali fonti è proprio quella di “far funzionare” l’azienda.

Che cosa possiamo dire di queste due fonti. 

Innanzitutto, semplificando, il capitale sociale iniziale di un’azienda dovrebbe essere costituito da un ammontare di denaro sufficiente a far partire l’azienda e a sostenerne le necessità finanziarie che possono derivare dalla gestione della stessa. 

Il capitale sociale iniziale, quindi, dovrebbe servire per investire in attrezzature, macchinari e per far fronte a quei costi di gestione necessari affinchè l’azienda produca i propri prodotti e/o servizi che una volta rivenduti facciano rientrare almeno la liquidità investita nel capitale circolante ed in più producano un certo reddito utile a:

  • - ripagare una parte delle attrezzature/macchinari (che hanno un tempo di utilizzo più lungo) e
  • - remunerare l’attività svolta in modo, poi, da creare possibilmente un certo livello di autofinanziamento della società.

Ovviamente abbiamo semplificato di molto i concetti ma ci preme soprattutto evidenziare che anche in fase iniziale (adesso va di moda dire in fase di start up), quantificare le necessità finanziarie è assai importante perché altrimenti si rischia di partire già zoppi. Che succederebbe, infatti, se il capitale immesso inizialmente non fosse sufficiente a far fronte a tutte le necessità finanziarie?

Ecco perché prima di partire è fondamentale redigere un business plan ben ragionato. Il suo obiettivo principale è proprio quello di evidenziare le necessità finanziarie del business in modo da evitare spiacevoli sorprese in corso d’opera.

L’altra forma di capitale proprio è rappresentata dai Finanziamenti soci che, come abbiamo già detto, possono rappresentare delle iniezioni di liquidità necessarie per far fronte a emergenze più o meno temporanee dell’impresa oppure possono essere anche utilizzate per dar corso a dei progetti aziendali.

L’altra Fonte di capitale, altrettanto importante, è costituita dal Capitale di Terzi che può rivestire la forma di:

  • - Capitale bancario di medio-lungo termine;
  • - Capitale Bancario di breve termine;
  • - Finanziamenti/leasing vari da istituti finanziari;
  • - Credito concesso dai fornitori;
  • - Altre forme di credito concesso all’azienda.

L’ammontare di tutte queste voci rappresentano, di fatto, liquidità che l’azienda ha ottenuto da fonti diverse dai propri soci e, quindi, sono indice anche della credibilità che l’impresa ha avuto nell’ottenerli.

Chi concede credito all’impresa, ovviamente, lo fa a certe condizioni, normalmente rappresentate da:

  • - Ammontare del credito;
  • - Oneri finanziari sul credito concesso;
  • - Durata stabilita per la restituzione dell’importo;
  • - Oneri e clausole di salvaguardia accessori alla concessione del credito.

Anche il ricorso al capitale di terzi è assai importante per l’impresa perché capita che l’impresa, nel suo sviluppo, abbia la necessità di ottenere della liquidità che i soci magari non hanno a disposizione, oppure perché l’impresa ritiene che, grazie ad un’ulteriore immissione di capitale, sarà in grado di sviluppare ulteriore business capace non solo di restituire il capitale ottenuto a prestito e di pagare gli oneri relativi, ma di ottenere anche un extra utile per l’azienda stessa;

Si capisce bene, anche se abbiamo voluto semplificare al massimo certi concetti, come anche in questo caso le dinamiche aziendali che riguardano l’utilizzo, variabile nel tempo, di capitale proprio e capitale di terzi possano diventare molto complesse e tendano a sfuggire di mano, soprattutto al crescere delle dimensioni aziendali e al crescere, quindi, del numero e del volume delle transazioni che si mettono in pista.

Anche qui il nostro consiglio è quello di fare, quanto più possibile, tutti i ragionamenti necessari per mantenere i giusti equilibri nel tempo.

Ragionare in termini economici di marginalità di business e capacità di restituzione/remunerazione delle varie forme di capitale utilizzate è assolutamente essenziale, come è essenziale riuscire ad analizzare e programmare al meglio le necessità finanziarie dell’azienda. Solo ragionando ad ampio spettro e con cognizione di causa, infatti, si riuscirà a muoversi per tempo e a fare le mosse giuste. 

L’alternativa sarà quella di rincorrere continuamente l’emergenza senza capire da dove questa arrivi e, soprattutto, farvi fronte con strumenti poco idonei se non quando errati e controproducenti.

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Lunedì, 12 Aprile 2021 19:04

Fare un upgrade del pensiero positivo

Ottimisti contro pessimisti; pensiero positivo contro pensiero negativo; bicchiere mezzo pieno contro bicchiere mezzo vuoto, ecc. L'eterna epica battaglia tra due modi di vedere la realtà, ma in effetti si tratta solo di due parti impegnate a fare lo stesso gioco.

 

Il pensiero positivo è sempre stato associato ad una leadership efficace. Non a torto. È difficile guidare le persone se tutto ciò che riesci a vedere sono problemi, ostacoli, crisi e la legge di Murphy che imperversa. Questi pensatori negativi non riescono a gestire le loro vite, figuriamoci quelle di altri. Eppure i pensatori positivi e negativi hanno più in comune di quanto crediamo.

Intanto, vedono entrambi la realtà dalla stessa angolatura. Si dice che i pensatori positivi vedano il bicchiere mezzo pieno e che i pensatori negativi lo vedano mezzo vuoto. Certo, ma entrambi vedono il bicchiere da una certa distanza: sono entrambi "qui", mentre il bicchiere è "là". Ci rapportiamo con il mondo allo stesso modo. Che si sia ottimisti o pessimisti, vediamo il mondo come qualcosa di "altro" o di distaccato da noi, sebbene in modi diversi.

Può sembrare alquanto filosofico, ma le sue implicazioni pratiche sono piuttosto serie. Ammettiamo che si presenti un problema, tipo che vieni licenziato. Il pensatore negativo comincia a dare i numeri, giusto? Sarà preoccupato per come riuscirà a sbarcare il lunario senza lo stipendio e fosche immagini occuperanno la sua mente. Tuttavia, non ci aspetteremmo questa reazione da un leader, ti pare? Poiché un vero leader è un pensatore positivo che guarda sempre al lato rosa di qualsiasi situazione. In questo caso, riuscirebbe ad intravvedere nuove e migliori opportunità per se stesso e la sua famiglia. Che fico, non trovi?... O no?

La sola cosa che cambia qui è la reazione, non la prospettiva. Ci sono certamente risposte comportamentali anche molto diverse ad un evento indesiderato, ma il rapporto con il problema stesso non cambia. In entrambi i casi, le persone cercano di assumere un certo controllo emozionale su un evento inaspettato, sebbene uno associandosi al problema e preoccupandosi al fine di impegnarsi emotivamente nella ricerca di una soluzione; e l'altro dissociandosi dal problema per riuscire ad individuare delle alternative più efficaci. Non c'è dubbio che questa seconda soluzione sia più funzionale, ma entrambi mancano il bersaglio, qui, poiché nessuno dei due diventa il problema, cioè non si riesce a vedere la situazione dal punto di vista del... problema.

Mi rendo conto che suoni davvero strano, ma diresti che il problema vedrebbe se stesso come un... problema? O non si vedrebbe piuttosto come ciò che si rende necessario per indurre entrambe le parti a crescere, che è poi il motivo per cui ci troviamo tutti su questo pianeta? Il pensatore negativo ha certamente bisogno di un bel calcio nel sedere per scuotersi fuori dalla sua area di comfort emozionale e mentale... e il pensatore positivo? Vediamo: è forse davvero proattivo nel modo in cui gestisce la situazione? O sta soltanto reagendo a sua volta? Reattività e proattività sono concetti antitetici. Se il pensatore positivo è veramente proattivo, perché ha avuto bisogno di venire licenziato prima di decidere di esplorare nuove opportunità?

Il pensiero positivo è stato decisamente sopravvalutato finora. Il vero pensiero positivo non riguarda il vedere il lato positivo delle cose, ma l'immergersi negli eventi e guardando noi stessi mentre cerchiamo di dirci qualcosa. 

Questo richiede fede nel fatto che la vita, o la realtà circostante, lavora sempre per noi e che ci vuole aiutare ad ottenere un reale controllo diventando sempre più proattivi. Interpretiamo la "positività" in modo moralistico, vedendola come un sinonimo di "buono". In realtà, in natura, (nell'elettromagnetismo), "positivo" è solo un attributo che si dà al polo da cui parte il flusso di elettroni, mentre il polo negativo "attende" di ricevere tale flusso. Ne consegue che la positività ha a che fare con l'essere la causa, e quindi essere in controllo, che è ciò che il pensiero positivo dovrebbe aiutarci ad ottenere.

Credo che la nuova versione di pensiero positivo di cui sto parlando (Pensiero positivo 2.0) sia uno degli aspetti più importanti che un leader deve assimilare nel mondo di oggi. Infatti, molti leader efficaci lo stanno già usando e forse senza nemmeno esserne consapevoli. Di certo, si richiede di adottare un nuovo modello mentale e qualche linea guida da seguire.

1. Diventa il problema - Ne ho già parlato, quindi non voglio indugiare oltre. In sostanza, significa non cercare di andare controvento (contro il flusso), bensì di capire perché è sorto, quel problema, e cosa sta cercando di dirci.

2. Non cercare di influire sulla realtà, ma lascia che realtà influisca su di te - Le nostre reazioni emotive ci inducono sempre a cambiare qualcosa della nostra realtà, in un modo o nell'altro. Questo non è essere proattivi, men che meno positivi. Paradossalmente, è imparando (atteggiamento di ricezione, che è "negativo") dalla realtà che diventiamo sempre più proattivi (atteggiamento di dare, "positivo"), così come un buon seguace riesce a crescere imparando da un buon leader.

3. Sforzati di diventare un "contributore" - Contribuire è un altro modo di dire "dare". Contribuendo diventi automaticamente proattivo perché non devi aspettare che accada qualcosa per dare (mentre per ricevere devi aspettare). Ci sono decine di modi per contribuire. Puoi contribuire materialmente (offrendo denaro, opportunità, ecc.), emozionalmente (offrendo apprezzamento, gratificazione, rispetto, fiducia, ecc.), mentalmente (offrendo suggerimenti pratici, conoscenza, coaching, ecc.) o spiritualmente (instillando una cultura del contributo).

Non è così difficile fare un "upgrade" a questa nuova versione di "pensiero positivo", ma richiede certamente un notevole spostamento di paradigmi. Va bene. Finché sai in quale direzione devi andare, il viaggio è entusiasmante quanto la destinazione.

Ammesso che tu sappia quale sia la destinazione… ma questo è un altro discorso.

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Mercoledì, 07 Aprile 2021 17:09

La Banca e l’accesso al credito

Sentiamo sempre più spesso dire: “…le Banche non concedono più credito” o “…è sempre più difficile ottenere credito dalle Banche”.

A tali affermazioni rispondiamo con qualche domanda, seguita da alcune considerazioni. 

Innanzitutto, poiché l’interlocutore è quasi sempre un imprenditore, gli chiediamo se sarebbe disponibile a concedere una fornitura di merce o di un servizio ad un’azienda che gode di poca credibilità o per nulla attendibile; se sarebbe disposto a dilazionare il pagamento, anche se l’azienda fosse poco affidabile.

Ecco, la risposta che riceviamo è quasi sempre “NO!”. 

Con questa semplice riflessione spieghiamo perché molto spesso il “NO” ricevuto da una banca è probabilmente, anzi sicuramente, frutto di tre gravi mancanze: una discutibile reputazione (rating finanziario) del richiedente, una “forma” inadeguata con la quale si effettua la richiesta ed una mancanza di pianificazione in grado di garantire una sufficiente capacità restitutoria del credito richiesto.

Analizziamo quanto detto e cerchiamo di capire come si svolgono le dinamiche della richiesta di credito. 

Innanzitutto, vediamo di dare una prima definizione di rating: è un giudizio che viene espresso da un soggetto esterno all’azienda, sulle capacità di questa di pagare o meno i debiti. Le valutazioni comprendono vari aspetti, per esempio, al fine di comprendere la capacità che la società ha di fronteggiare il pagamento dei propri impegni finanziari, si valutano: i flussi di cassa, la redditività, il posizionamento sul mercato, l’indebitamento finanziario netto, ma anche aspetti qualitativi, quali l’affidabilità del management. Non mancano, inoltre, considerazioni di natura esterna alla singola società, come il contesto macroeconomico, perché è evidente che una cosa è operare in un’economia in forte espansione e un’altra è farlo in piena recessione.

Il rating bancario, cioè l’indice di solvibilità e affidabilità derivante dall’analisi sul comportamento e sull’uso degli strumenti finanziari, nonché la valutazione degli asset economico/finanziari dell’azienda, determina il merito creditizio, cioè quanto l’azienda è affidabile e quanto l’azienda è strutturata per garantire il rimborso del finanziamento. Per correttezza dobbiamo sottolineare che i rating di valutazione sono almeno due: il rating interno della Banca e il rating della Centrale Rischi prodotto da Banca d’Italia. 

Cercando di semplificare la spiegazione delle dinamiche di costruzione e funzionamento, il rating interno alla banca è definito principalmente dai volumi d’indebitamento e, soprattutto, dal comportamento sull’utilizzo degli strumenti finanziari concessi all’azienda dalla banca stessa. Il rating della Banca d’Italia viene elaborato e definito con dati aggregati, forniti ogni fine mese da tutti gli istituti di credito operanti con l’azienda. In altre parole, la Banca d’Italia raccoglie i dati di ogni singola posizione bancaria e li sviluppa in una forma aggregata, cioè raggruppando per strumenti omogenei, il comportamento dell’azienda. 

Del resto è anche lecito chiedersi, quanti imprenditori conoscono il proprio rating Bancario? Quanti conoscono le dinamiche per migliorare il proprio merito creditizio?

Parliamo ora della forma di comunicazione che spesso avviene tra l’azienda e l’Istituto Bancario. Siamo alla presenza di due realtà che parlano due linguaggi completamente diversi, sia per cultura che per concezione temporale. L’azienda richiede finanza o per esigenze di liquidità (presente) o per finanziare un’attività, per un progetto di miglioramento nei processi produttivi/commerciali o per lo sviluppo del proprio business (futuro). La Banca valuta la concessione di credito sulle “credenziali” dell’azienda, ovvero sulla base dell’analisi dei dati storici (passato).

I bilanci, in particolare, dovrebbero essere espressione del valore delle aziende e, sulla base di tale valore, le Banche dovrebbero essere in grado di valutare (rating) quanta fiducia concedere loro in termini di credito. Il condizionale è d’obbligo in quanto, ciò che prima aveva un valore sulla base del quale concedere del credito (i, così detti, Beni Materiali: il capannone, il magazzino, i macchinari ecc.), oggi, in realtà, non sembra più essere indicatore di quanto un’impresa sia affidabile e ci si è accorti di quanto tale sistema di valorizzazione e di valutazione sia risultato fragile e fuorviante. Ne deriva che gli elementi storici non solo non sono così determinanti per la valutazione e concessione di credito, ma sono addirittura insufficienti.

Oggi assumono un’importanza fondamentale in questo senso i Beni Immateriali come ad esempio:

  • - I marchi, i brevetti, la qualità dei reparti R&D e Progettazione;
  • - Il capitale Intellettuale dell’azienda, composto dalla qualità delle persone interne all’organizzazione e dei professionisti esterni di supporto all’impresa;
  • - La Vision, la Mission ed il Modello di Business dell’impresa;
  • - La concezione del prodotto;
  • - Le strategie di Marketing, l’efficacia della comunicazione e l’individuazione corretta dei target di clienti;
  • - La rete commerciale, l’accesso ai mercati e la capacità di recepire le loro esigenze;
  • - I servizi al cliente;
  • - La finanza e la gestione dei flussi di cassa.

Sono questi tipi di Investimenti e di accorgimenti che danno un valore alla struttura in Beni Materiali (il capannone, il magazzino, i macchinari, ecc.), in quanto permettono a quest’ultimi di lavorare nel futuro e di creare reddito. È la capacità dell’azienda di produrre reddito che diventa il principale focus e la vera garanzia per la banca di concedere credito in “sicurezza”. 

Comunicare tutto questo ad un sistema bancario, ancora oggi legato a processi di valutazione e di affidamento basati esclusivamente sui dati storici, e riuscire, invece, a trasferire le potenzialità di generare ulteriori profitti dall’iniziativa oggetto per la quale si richiede un finanziamento, non è per nulla semplice. 

Anche la Banca si deve aggiornare ed evolvere nei propri parametri e strumenti di valutazione. Non basta più un’analisi di tipo quantitativo sul passato o sul presente dell’azienda; le semplificazioni numeriche (i bilanci e le relative analisi) non sono in grado di evidenziare appieno i rischi dell’azienda e, soprattutto, non forniscono informazioni su un possibile futuro delle imprese. Dunque, i rischi latenti per gli Istituti di Credito aumentano in modo proporzionale all’aumento della complessità della realtà e lo dimostrano i crescenti dati relativi alle posizioni di sofferenza e, soprattutto, la velocità di degenerazione delle posizioni delle imprese clienti. Da qui la difficoltà a misurare l’effettivo grado di rischio per ogni impiego e, soprattutto, la mancanza di strumenti d’ allerta e controllo sull’evoluzione delle attività per le quali è stato erogato il credito. 

Serve una “nuova figura” che affianchi l’Istituto di Credito (rappresentato dal gestore), da un lato per completare l’analisi quantitativa delle aziende clienti con un’analisi che non può essere altro che di tipo qualitativo, e dall’altro che fornisca anche un servizio di monitoraggio/guida, rispettivamente utili sia per l’istituto che per l’azienda.

 

In questo modo si raggiunge per l’Ente erogante un duplice risultato: avere un quadro maggiormente dettagliato sul modello di business rappresentato dall’azienda richiedente ed una costante relazione sull’evoluzione del progetto finanziato, rispetto anche alla possibilità prospettica d’ insorgenza di criticità. 

A seguito delle precedenti considerazioni, possiamo indicare come unica soluzione utile ad uscire da questo cul-de-sac, una evoluzione del rapporto Banca/Azienda attraverso l’intervento di un soggetto terzo in grado di elevare la sicurezza della prima e l’affidabilità della seconda.

In altre parole, se non si attivano tutte quelle azioni che consentono di migliorare il RATING FINANZIARIO dell’azienda e non si formula la richiesta attraverso una comunicazione proattiva del PIANO STRATEGICO DELL'IMPRESA (che ne garantisca la continuità attraverso uno specifico e attento PIANO ECONOMICO- FINANZIARIO, il Business Plan, da parte dell’azienda), e la banca non rivede il modello di valutazione – analisi, monitoraggio e controllo – l’incontro tra domanda e offerta di credito sarà sempre più difficile e la risposta sarà, inesorabilmente, un “NO!”.

In ambito finanziario il Sistema Bartners ha, fra le altre cose, anche queste finalità: migliorare la comunicazione della strategia economico-finanziaria dell’Impresa in senso qualitativo, oltre che quantitativo e in maniera prospettica, seguendo l’evoluzione dell’attività oggetto di finanziamento, ponendo in essere un monitoraggio costante, al fine di mantenere aggiornato il flusso d’informazioni con l’Istituto di Credito e assicurare la sostenibilità del finanziamento, anche qualora l’evoluzione dello stesso incontrasse momenti di difficoltà e/o criticità da risolvere. Infatti, essendo una prerogativa del Sistema Bartners quella di trovare tempestivamente soluzioni mirate alle necessità che di volta in volta possono insorgere, ogni progetto può essere sostenuto e accompagnato nella sua realizzazione grazie ad innovativi protocolli operativi.

Si tratta, dunque, di una garanzia per entrambe le parti: la banca può finanziare l’azienda ponendo in essere nuovi strumenti di analisi, di valutazione e di controllo; l’azienda può essere finanziata con la sicurezza di raggiungere gli obiettivi di sviluppo prefissati con il supporto di un Partner operativo.

Ecco perché molto spesso la risposta finanziaria che riceviamo a fronte di un progetto sostenuto da Bartners è: “SI!”.

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Nel precedente articolo abbiamo visto come alcune poste del Capitale Circolante abbiano un impatto sulle dinamiche finanziarie in azienda.

Un altro elemento a cui bisogna prestare attenzione è la coerenza, o meglio l’equilibrio, tra Fonti e Impieghi di capitale.

Gli impieghi di capitale non sono altro che i modi in cui decidiamo di investire la liquidità che abbiamo a disposizione.

Il primo modo di utilizzare la liquidità a disposizione è costituito dal pagamento di tutti quei beni e/o servizi di cui l’azienda ha bisogno perché gli stessi contribuiscono ad ottenere i prodotti/servizi che l’azienda stessa vuole vendere sul mercato.

Si tratta del pagamento di tutti quei costi che compongono tipicamente il Conto Economico dell’impresa (acquisti di materie prime/semilavorati, acquisti di servizi di terzi, pagamenti di salari e stipendi del personale assunto e dei relativi contributi etc ….) e si tratta, quindi, di impieghi di capitale che sono necessari in quanto fanno parte essi stessi dell’attività dell’azienda e che, in linea teorica, dovrebbero essere strettamente funzionali al compimento del ciclo produttivo aziendale e, di conseguenza, ritornare sotto forma finanziaria nel giro di un breve tempo con “attaccato” anche l’utile aziendale.

Sappiamo, però, che la realtà è ben diversa e spesso il ciclo di ri-trasformazione in forma monetaria delle uscite finanziarie a volte si allunga di molto, a volte addirittura si interrompe.

Ecco, quindi, che una parte di questi impieghi si possono ritrovare in azienda sotto forma appunto di Capitale Circolante, cioè in qualche modo “congelati” più o meno temporaneamente sotto forma di Magazzino (materie prime, semi-lavorati o prodotti finiti), Crediti Commerciali oppure anche sotto forma di una certa Liquidità a disposizione utile per far fronte a spese improvvise o impreviste.

 

Un altro modo, poi, per impiegare il capitale a disposizione può essere individuato negli investimenti in Immobilizzazioni Materiali (ad esempio attrezzature e macchinari, automezzi, immobili produttivi, etc …) Immateriali (ad esempio investimenti in software, in attività di marketing etc…) o Finanziarie (ad esempio acquisti in partecipazioni di altre società).

Ciò che differenzia gli investimenti in Capitale Circolante ed in Immobilizzazioni è sostanzialmente il tempo in cui il capitale investito dovrebbe ritornare nuovamente sotto forma di liquidità e con essa anche il rendimento associato all’investimento stesso.

Gli investimenti in capitale circolante generalmente dovrebbero avere un tempo di ri-trasformazione in liquidità nell’arco di 6-12-18 mesi (vendo i prodotti immagazzinati, i crediti si trasformano in incassi dai clienti etc ..) mentre il capitale investito in immobilizzazioni ha, di norma, tempi molto lunghi di ri-trasformazione in liquidità per l’azienda. 

Si pensi ad un immobile che l’azienda acquista ai fini dello svolgimento dell’attività. Questo si ritrasformerà in liquidità probabilmente dopo tantissimi anni e, nella peggiore delle ipotesi, il business generato potrebbe non portare marginalità sufficienti, nel corso degli anni, non solo a generare un’accettabile redditività dell’investimento ma addirittura a pagare l’immobile stesso. 

Oppure si pensi all’acquisto di un macchinario ai fini produttivi. Questo dovrebbe trasformarsi nuovamente in liquidità attraverso il ciclo di produzione – vendita dei prodotti che è in grado di generare. Ma siccome un macchinario si ammortizza con il suo uso negli anni (attraverso la produzione generata), anche qui saremo di fronte ad una ri-trasformazione completa molto lunga.

Ma perché è importante valutare attentamente i tempi di ritorno degli investimenti in liquidità? 

Perché questi debbono essere sostenuti da Fonti di Capitale che devono essere altrettanto ben calibrate. 

Se ci troviamo, infatti:

(A) a finanziare degli investimenti in immobilizzazioni con capitale che dovrà essere restituito in un arco temporale più breve rispetto ai tempi di ri-trasformazione in liquidità degli investimenti stessi, l’azienda si troverà in crisi di liquidità (a meno che tale sfasamento non sia coperto dalla capacità di autofinanziamento che l’azienda sia in grado di generare nel breve termine).

(B) Qualora, invece, ci trovassimo a finanziare investimenti in capitale circolante con fonti non a breve termine non ottimizzeremmo la finanza aziendale in quanto ci troveremmo ad avere delle disponibilità liquide in azienda (per la più breve ri-trasformazione in liquidità del capitale circolante) a fronte di finanziamenti che, per quanto a buon mercato, spesso comportano una certa onerosità, sia in termini di garanzie che in termini di costi, quest’ultimi a discapito dei profitti dell’azienda.

E’ ben vero che il caso (A) è ben più grave e critico del caso (B) ma la piena consapevolezza di questi concetti in azienda deve soprattutto portare a fare scelte ragionate e non “a naso” come spesso succede.

La buona regola, perciò, è quella di calibrare Impieghi a breve termine con Fonti di finanziamento a breve termine e Impieghi di medio-lungo termine con Fonti di finanziamento di medio-lungo termine e, contemporaneamente, monitorare i tempi di ri-trasformazione in liquidità degli impieghi stessi perché, altrimenti, potrebbero essere necessari anche dei correttivi proprio in termini finanziari (e mi sento di dire, per esperienza, che i correttivi non sono casi rari).

Nel prossimo articolo, per chiudere un po’ il cerchio del discorso, prenderemo in considerazione anche le Fonti di Capitale.

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Una volta ci volevano guerre e pestilenze per imprimere profondi cambiamenti nel modo di pensare e di vivere delle persone. Oggi non è più così, per fortuna (anche se, nel suo piccolo, il Covid19 ci sta mettendo del suo), e forse per la prima volta nella storia, i cambiamenti epocali sono il risultato di qualcosa di nuovo e di positivo che sta prepotentemente crescendo dentro di noi.

 

La nostra capacità di adattamento come esseri umani è straordinaria ed è ciò che ci ha consentito di arrivare fin qui. Solo che, da qualche anno, le cose stanno cambiando radicalmente e non siamo più noi a doverci adattare all’ambiente o alle circostanze, ma abbiamo raggiunto la capacità di piegare questi ultimi ai nostri bisogni e, purtroppo, anche ai nostri capricci. Di cosiddette “svolte epocali” l’umanità ne ha viste e vissute tante, ma oggi questi termini non sono più sufficienti per descrivere ciò che sta accadendo proprio durante la nostra esistenza, nel preciso momento in cui mi stai leggendo.

Possiamo dividere la nostra storia non più in epoche, ma in ere. La prima era è quella che, dall’inizio dei tempi, è finita solo pochi decenni fa, al termine del secolo scorso. Durante tutto questo tempo, l’umanità è stata sottomessa alle angherie del nostro ambiente e degli accadimenti, non lasciandoci altra scelta che farcene una ragione. Possiamo definire questo lunghissimo periodo come di Dipendenza.

A partire dalla fine degli anni ’80, però, le cose hanno cominciato a cambiare ed è iniziata la seconda era. Non è possibile stabilire quando, esattamente, è iniziato questo processo, ma lo si può situare intorno al 17° - 18° secolo quando, per la prima volta, abbiamo iniziato a metterci in contatto con il nostro straordinario potenziale. Con l’avvento della scienza come la conosciamo, poi, abbiamo capito che possiamo piegare la Realtà al nostro volere. Proprio solo 30-40 anni fa, questa consapevolezza ha raggiunto il suo massimo, grazie ad una crescita tecnologica al limite del parossismo, ed abbiamo arbitrariamente assunto il primato su ogni cosa. Questo è il periodo dell’Indipendenza.

Prima di passare alla terza era, che è alle porte, è bene capire quali siano i tre eventi che hanno segnato per sempre il periodo che stiamo vivendo ora.

Il primo grande evento è la Globalizzazione. È impossibile stabilire quando questo processo sia effettivamente iniziato, ma se ne sono visti gli effetti già a partire dall’ultimo dopoguerra ed è diventato lampante dopo la caduta dell’Impero Sovietico. La straordinaria crescita economica di mercati considerati fino a quel momento in via di sviluppo, come la Cina, l’India, la Russia e il Brasile (il cosiddetto BRIC) l’ha definitivamente sancito. In pratica, il mondo è diventato un solo ed unico mercato globale che ha consentito a chiunque di interagire con chiunque altro nel pianeta.

Questo ha aperto inimmaginabili opportunità di business per chiunque, anche i più piccoli, o addirittura i singoli, ed il mondo intero ha assistito ad una crescita mai vista di benessere e ricchezza… anche se concentrati su pochi paesi privilegiati. Tutto questo, però, sarebbe stato impossibile senza il supporto di una tecnologia che consentisse di tenere in comunicazione le persone e tale tecnologia è ciò che ha segnato il secondo grande evento: Internet. Usata inizialmente a fini militari, la “rete” ha consentito alla Globalizzazione di consolidarsi e di ridurre il pianeta a poco più di un villaggio. La comunicazione e soprattutto la connessione che si è venuta a creare tra persone e popoli ha rafforzato e velocizzato la nostra capacità di entrare in una relazione personale e/o professionale con chiunque altro nel mondo.  

Questo processo, ancora in corso, è tutt’altro che distaccato ed asettico, poiché ha fatto anche nascere e sviluppare una nuova consapevolezza globale, che è quella di essere tutti legati, in qualche modo. Da un punto di vista sistemico, il risvolto di questa consapevolezza a livello della nostra qualità come esseri umani è inimmaginabile: non riusciamo più a vederci come isole felici (nei paesi più privilegiati, almeno), ma sempre più come facenti parte di una stessa umanità diretta verso un comune destino. L’asetticità del mezzo Internet avrebbe probabilmente potuto portarci solo fino a un certo punto, ma con il terzo grande evento, la coesione tra persone e popoli si è letteralmente cementata. 

Possiamo definire questo evento come Logistica, cioè la possibilità di spostare persone e merci ovunque nel mondo a costi sempre più accessibili. Le persone non si vedevano più soltanto attraverso uno schermo, ma paradossalmente, proprio grazie a Internet, cresceva il desiderio di avere una relazione più “intima” e vicina con altri individui, paesi e culture. Il Covid ha un po’ raffreddato questa situazione e abbiamo imparato ad interagire per lavoro anche a distanza (peraltro risparmiando tantissimo sulle trasferte), ma questo non ha affatto spento la voglia di approfondire i rapporti con altre persone in modo più aperto e sincero, anzi.

Questa è la situazione oggi e ci troviamo davanti a un bivio. Prendendo una prima via, decidiamo di adagiarci nello stato di cose che si è venuto a creare a causa del Covid restando, ognuno di noi, separato dal resto del mondo in una piccola stanza semibuia, cercando di ripristinare uno stato di business as usual in cui possono riemergere i peggiori istinti egoistici. In questo caso, restiamo saldamente nella seconda era dell’Indipendenza. Della serie: ognuno per sé e Dio (chi?!) per tutti!

Scegliendo invece l’altra via, continuiamo decisi sul percorso che ci è stato aperto, ricercando un nuovo modo di fare business (e non solo), sempre più consapevoli della straordinaria interconnessione che esiste – e che, in realtà, è sempre esistita – tra popoli e individui. Non è utopia: sta già accadendo. Le aziende stanno continuamente cercando strategie sempre più etiche per rapportarsi col mercato, lavorando contemporaneamente su due fronti: un interesse più o meno sincero per i bisogni delle persone ed una maggiore attenzione per il nostro pianeta. 

Poco importa se l’interesse per i bisogni altrui sia in realtà comunque mosso dal solito strisciante egoismo o se dietro l’improvvisa e spesso stucchevole premura per la salute della Terra ci siano enormi interessi. Conta invece che è in atto un’evidente svolta a livello di coscienza globale, dove sempre di più l’umanità capisce che i destini dei singoli sono legati al destino comune.

Questa è la terza era, quella dell’Interdipendenza, quella in cui si verrà a creare un forte – anzi, indissolubile – legame fra tutti noi, un legame così autentico e profondo che ogni cosa che faremo a detrimento di altri verrà universalmente stigmatizzata e si rivolgerà immediatamente contro di noi. L’egoismo cesserà d’essere un comportamento profittevole, anzi, ed il business non potrà fare a meno di prendere atto di questa nuova realtà che, ribadisco, è già in essere.

L’impresa di successo sarà sempre di più quella che assicurerà il successo altrui.

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Lunedì, 22 Marzo 2021 17:22

Come “liberare” il tuo business

Quando un’attività lavorativa rimane ancorata a vecchi schemi e paradigmi, di fatto la stiamo “imprigionando”, impedendole così di esprimere il suo potenziale.

I tempi sono cambiati e le vecchie formule stanno mostrando tutta la loro inefficacia. Occorre nuova linfa, nuove idee, nuove misure.

 

Michelangelo passava intere settimane tra le cave di marmo a Carrara per scegliere il blocco perfetto per la sua prossima creazione e non si fermava finché non trovava quello in cui, all’interno, vedeva mentalmente la forma che sarebbe dovuta emergere. Infatti, sosteneva che scolpire non era un atto di creazione, ma di liberazione; in altre parole, la statua che già esiste all’interno del blocco di marmo doveva “semplicemente” essere liberata da tutta la materia superflua che la imprigionava.

Un’azienda (o attività lavorativa) non è diversa. Essa ha già in sé tutto il potenziale per esprimere il proprio valore e la propria capacità di generare benessere non solo per se stessa, ma per tutti coloro che ne entrano in contatto in qualche modo (i cosiddetti stakeholder). Un’azienda – ogni azienda! (o qualsiasi altra istituzione umana, se è per quello) - è già perfetta così com’è, esattamente come il blocco di marmo dal quale Michelangelo avrebbe estratto la forma che aveva impressa nella sua testa fin nei minimi particolari e il lavoro di un imprenditore non sta nell’aggiungere o modificare qualcosa… ma nel togliere.

Ma togliere cosa?

La rigidità, l’ossessione per il controllo, la pigrizia mentale, il vittimismo, la cultura della scarsità, il dubbio, la mancanza di chiarezza (su obiettivi, strategie, valori, scopi, ecc.) e decine di altre cose che potremmo raccogliere nella definizione, molto semplicistica, di negatività. Quando parlo con un imprenditore delle problematiche che sta affrontando con la sua attività, solitamente si sofferma su tutto ciò che non va, che non ha o che non è come (secondo lui) dovrebbe essere. Quando poi gli chiedo di cosa va particolarmente orgoglioso, quasi sempre si sofferma sugli aspetti operativi della sua azienda: la qualità, la competenza, la gestione delle risorse materiali, le attrezzature, l’organizzazione…

Ecco il problema. Gli aspetti tecnici, meramente operativi, di un’azienda sono solo strumenti che l’imprenditore ha a disposizione per esprimere nei fatti il potenziale della sua attività, così come martello e scalpello erano gli strumenti che Michelangelo aveva per liberare la sua forma dal blocco di marmo. Puntare tutto su quelli sarebbe come se un critico d’arte, guardando i capolavori del Maestro, concludesse che egli è stato grande solo grazie ai favolosi attrezzi che usava!

In realtà, se dietro una forte struttura aziendale (aspetto tecnico-operativo) ribolle nel sottofondo quella negatività a cui mi riferivo, che in sostanza significa non essere focalizzati sulla perfezione “genetica” della propria azienda, ma sulle sue carenze creative, non solo quegli strumenti non riusciranno a liberare il suo potenziale, ma andranno ad aggiungere ulteriore zavorra, intrappolandola sempre di più.

Certo che occorre fare i conti con la realtà e vedere ciò che non funziona, ma non da una prospettiva di carenza, bensì di consapevolezza del valore intrinseco ed unico dell’azienda. Allora sì, che la struttura aziendale (lo strumento) contribuisce a liberare l’impresa da tutto ciò che la sta tenendo a terra. Se si parte dal presupposto che un’impresa sia già intrinsecamente perfetta, la domanda che sorge spontanea è: ma che aspetto avrebbe un’azienda che riesce ad esprimere il suo pieno potenziale? È un’azienda in grado di funzionare in piena autonomia, esattamente come un’auto porta il passeggero dove desidera senza alcun intervento da parte sua.

Questo è semplice da capire parlando di un auto, ma riferito ad un’azienda rischia di assumere connotati semplicistici o teorici, nella migliore delle ipotesi. Eppure, è questo l’inevitabile destino delle aziende in un futuro che è già qui, ma che si deve rivelare gradualmente. Intanto, va detto che la chiave di questa evoluzione è del tutto culturale. Questo passaggio non prevede né grandi investimenti economici né particolari sconvolgimenti strutturali od organizzativi. La vera sfida sta unicamente nel cambiare la visione che normalmente si ha dell’azienda e nelle resistenze interiori che questo inevitabilmente comporta.

Il vecchio modello meccanicistico e gerarchico dell’azienda non funziona più e se non fosse per le resistenze culturali a cui accennavo, l’avremmo già tutti abbandonato da un pezzo. Il nuovo modello è quello di un’organizzazione (non solo un’impresa produttiva, quindi) non più diretta da regole, procedure e gerarchie, ma che segue un imprinting genetico che le consente di funzionare come un organismo, quale di fatto è. Potremmo definirla un’organizzazione a guida autonoma, ispirata all’unico modello di successo perpetuo, qual è la Natura.

Ecco 7 vie per predisporre questo nuovo modello aziendale.

1. Sviluppare una visione sistemica dell’azienda

Questo punto meriterebbe ben altro spazio, ma in sostanza si tratta di maturare la consapevolezza che la realtà si sviluppa su più livelli e che non è sufficiente intervenire unicamente su uno, quello strutturale (operativo), come avviene solitamente. Va inoltre compreso come questi livelli interagiscano fra loro, andando a rafforzarsi, ovvero indebolirsi, a vicenda.

2. Creare condizioni virtuose

Il modo standard, meccanicistico, di affrontare una sfida o un problema è aggredendoli, per indebolirli o rimuoverli del tutto. Occorre invece individuare e lavorare sulle reali cause per creare le condizioni che producono effetti diversi. Il focus va spostato dal risultato (effetto) al processo (causa).

3. Coinvolgere tutte le parti in causa

Le risorse, umane e non, di un’azienda non sono lì per caso: assolvono uno scopo preciso. Non vanno quindi confinate all’interno di un compito o di un incarico, ma potenziate, e questo lo si fa sia con la formazione sia facendole sentire parte integrante di uno straordinario processo evolutivo. Lavorare sullo sviluppo di una relazione più solida non è soltanto un’esigenza psicologica, ma una precisa priorità sistemica.

4. Lasciare il controllo alle dinamiche

Va accettata l’idea che nessuno ha alcun controllo su chi- o checchessia. I sistemi sono governati da dinamiche che non possiamo cambiare, ma che possiamo imparare a conoscere ed a lavorarci su. Comprendere la natura dei sistemi ed agire in conformità ad essa è il solo modo sostenibile per assumere un autentico controllo che riduce crisi e conflitti.

5. Sviluppare una forte identità

Non stiamo parlando di branding inteso come l’ennesima trovata per promuovere l’azienda, ma di prendere coscienza del valore generato, derivato non solo dal prodotto o servizio offerto, ma anche dai valori, gli scopi, le finalità, i tratti distintivi, il contributo, la relazione, ecc. che la rende assolutamente unica ed irripetibile. Questo produce ciò che potremmo definire una forma di autostima aziendale.

6. Puntare alla prosperità

Ancora oggi, il fattore economico di un’azienda è quasi il solo di cui un imprenditore tiene conto per valutarne la salute. Essendo questo un mero effetto, però, non potrà mai considerarsi un indice di reale benessere. La vera prosperità è invece legata ad un processo che tiene conto di tutte le componenti di un’azienda e di una cosiddetta cultura dell’Abbondanza, dove il focus è posto sul potenziale che essa può e deve ancora esprimere.

7. Godersi la “crociera”

Quando si va in vacanza, si pensa spesso al viaggio come uno scotto da pagare per godersi finalmente il soggiorno. In una crociera, però, il viaggio È la vacanza. Allo stesso modo, abituati come siamo ad apprezzare solo i risultati, viviamo il processo come una seccatura necessaria per raggiungere i nostri obiettivi. In realtà, proprio il processo è il vero obiettivo e va vissuto con fiducia e serenità.

E ora, scegli bene il tuo blocco di marmo e fanne un capolavoro!

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Venerdì, 19 Marzo 2021 17:40

L’Imprenditore: ma che lavoro è?!

Che cosa significa fare l’imprenditore? Partiamo con il dire che con questo termine viene definita una categoria professionale che spazia in un ampio ventaglio di posizioni: parte da un lavoratore a partita iva che avvia una propria attività produttiva di beni e/o servizi (impresa agricola, impresa artigiana o commerciale) fino ad arrivare al “capitano d’industria” affermato e che gode di uno status privilegiato, sia nel tipo di ruolo ricoperto che in termini economici.

In ambito generale, l'imprenditore è colui che possiede fattori produttivi (capitali, mezzi di produzione, forza lavoro e materie prime), attraverso i quali e unitamente agli investimenti diretti ed indiretti contribuisce a sviluppare nuovi prodotti, aprire nuovi mercati o creare rivoluzionari mezzi/attrezzature/servizi apportando innovazione per soddisfare le esigenze di altri.

Ma chi è l’imprenditore? Quali sono le caratteristiche di questo ruolo?

Per identificarlo è sufficiente delineare quattro elementi essenziali:

  • deve essere un soggetto economico che ha una vision
  • deve essere un soggetto economico orientato all’innovazione
  • deve essere un soggetto economico che assume dei rischi
  • deve essere un soggetto economico che prende decisioni

Rischiare, decidere ed innovare, queste sono le peculiarità che definiscono l’imprinting dell’imprenditore, che per sviluppare un’attività economica deve organizzare attorno alla propria idea imprenditoriale un sistema pensato ed organizzato in modo tale da poter raggiungere gli obiettivi prefissati, più o meno complessi.

L’imprenditore, infatti, è colui che è in grado di unire le varie risorse che ha a disposizione per dar vita ad un soggetto economico, l’azienda, per realizzare un prodotto e/o un servizio. La sua abilità sta nel pianificare e strutturare i processi produttivi, creando beni/servizi, in risposta ad una determinata domanda del mercato. Da ciò ricava un "valore aggiunto" che non è altro che il profitto con cui viene remunerato il suo lavoro.

In altri termini, l’impresa funziona se può garantire una differenza positiva accettata dal mercato fra ciò che viene prodotto ed il valore di mercato della somma dei fattori di produzione.

Guidare un’impresa significa, soprattutto, avere sempre lo sguardo proiettato al futuro; stabilire oggi quello che potrà richiedere il mercato domani e adeguare il proprio business in funzione delle nuove sfide. In queste condizioni la capacità di visione in primis ed il reperimento delle risorse in genere, unitamente alle tre caratteristiche dell’innovazione, dell’assunzione di rischi e del prendere decisioni, sono le abilità più importanti che consentono all’imprenditore di garantire il successo della sua impresa.

Il ruolo dell’imprenditore è, dunque, caratterizzato dalle capacità organizzative, necessarie per far fronte a problemi di pianificazione, e di programmazione di tutte quelle attività specifiche atte a garantire l’approvvigionamento e la continuità della filiera produttiva e commerciale.

Dalla capacità e velocità di reazione relativa ai quotidiani fabbisogni dell’azienda dipende, dunque, l’efficienza della stessa. Quindi, la risposta alla domanda iniziale, ovvero qual è il lavoro dell’imprenditore, è: trovare le opportune soluzioni alle continue esigenze del proprio business!

Qui si apre un nuovo scenario, dove l’imprenditore, non potendo contare su una cultura olistica e specialistica, si deve organizzare con un ufficio interno di ricerca (e sviluppo per la parte relativa all’innovazione) oppure investire molto del proprio tempo a disposizione per individuare e reperire i soggetti idonei a soddisfare i propri fabbisogni.

Ma quanto costa quel tempo investito nella ricerca? Chi garantisce che il nuovo potenziale fornitore sia veramente all’altezza di soddisfare le necessità evidenziate? Chi assicura che la soluzione individuata sia risolutiva anziché palliativa? 

In realtà l’imprenditore è “un uomo solo al comando”, che, come già detto, deve trovare soluzioni, prendere decisioni e rischiare; deve soprattutto individuare sempre nuove opportunità per tenere la propria azienda allineata con il progresso tecnologico, sviluppando innovazione di prodotto ma ancor più innovazione nei processi produttivi e/o dei servizi.

Per agevolare questa mansione, a supporto quindi dell’attività imprenditoriale, ci vorrebbe un Problem Solver, cioè un professionista pluri-disciplinare, quindi specializzato in molte materie, in grado di individuare soluzioni mirate a singole esigenze aziendali. Questa forma di consulenza, poiché proposta da sedicenti “tuttologi”, ovvero dei consulenti con competenze multi-settoriali in grado di fare consulenza (intesa come vendita di soluzioni) senza una preparazione specifica approfondita, nella maggior parte dei casi fallisce miseramente, lasciando una scia intrisa di difficoltà e danni a scapito delle aziende.

La soluzione del “tuttologo”, al di là della sua inconcludenza, si scontra violentemente con le esigenze del mercato che richiedono soluzioni altamente specialistiche, peraltro trovate in tempi rapidi, poiché anche il fattore temporale, ossia la velocità di risposta, gioca un ruolo determinante.  

E allora che fare?

Un’attività determinante per sviluppo di un’azienda, che può dare un vero supporto operativo al lavoro dell’imprenditore è svolta da Bartners, un partner strutturato per fornire soluzioni personalizzate in tutti i segmenti merceologici a seconda delle esigenze, in particolare in ambito commerciale, tecnologico e finanziario.

Le competenze di Bartners consentono di trovare le più disparate soluzioni attraverso un sistema di relazioni con aziende qualificate e referenziate, tutte distintamente identificate per le caratteristiche e le peculiarità di risposta ai vari fabbisogni. Inoltre, la struttura stessa di Bartners permette di agevolare la nascita di nuove collaborazioni professionali abbattendo le barriere di comunicazione e fiducia, poiché tramite figure professionali dedicate accompagna l’avvio di ogni singolo rapporto per garantirne la serietà, l’affidabilità, nonché la sostenibilità del nuovo rapporto generato.

Con Bartners, finalmente, l’imprenditore non è più solo con i suoi problemi ma può contare su una collaborazione strutturata e cointeressata al raggiungimento dei propri obiettivi.

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Lunedì, 15 Marzo 2021 17:55

Perché non puoi non crescere

Ognuno di noi ha uno scopo per essere al mondo, ma ci sono due scopi che tutti noi condividiamo e che non possiamo eludere: il primo è Contribuire e il secondo è Crescere.

Questo articolo si focalizza sul Crescere, sul perché è così importante e, soprattutto, perché non possiamo evitarlo se non a carissimo prezzo.

 

Ogni attività umana è finalizzata alla crescita. Tutto ciò che facciamo cela questa comune “missione”, coinvolgendoci in percorsi, obiettivi, sfide, avventure, progetti che hanno l’apparente scopo di avvicinarci a qualcosa a cui teniamo, ma che in realtà sono finalizzate ad elevare gli standard qualitativi della nostra esistenza. Solitamente, non è a questo che miriamo. Noi miriamo ad avere di più, ma per riuscirci dobbiamo mettere in campo risorse ed affrontare sfide attraverso le quali ci rafforziamo come individui.

Se di primo acchito questo può apparire come un discorso filosofico, vediamo di calarlo in un contesto più concreto, come quello lavorativo. Se mi leggi è probabile che tu sia un imprenditore, un manager o un professionista; allora, cerca di vedere oltre il prodotto o il servizio che offri e prova a capire cosa vuole veramente un cliente da te. Ci sono due possibilità: o vuole risolvere un problema o desidera spingersi oltre il suo status quo e vede nel tuo prodotto/servizio il mezzo attraverso il quale raggiungere uno o l’altro di questi due obiettivi.

Un’impresa, che almeno fino ad oggi è ancora guidata da esseri umani, persegue esattamente la stessa finalità degli individui che vi operano: crescere… e nel processo far crescere le persone che vi lavorano. Il problema è che si è così focalizzati sui risultati da realizzare che si tiene in poco o nessun conto il processo. Tuttavia, se vogliamo veder crescere l’azienda, occorre lavorare su entrambi i fronti, che possiamo banalmente semplificare in ciò che si vuole avere e ciò che si vuole essere.

Proprio perché la crescita si muove su due fronti, essa non è affatto un percorso lineare. Non mi è mai capitato, però, di vedere un solo grafico che mostrasse un qualsivoglia trend di crescita (soprattutto del fatturato, ma anche di organico, di nuovi mercati, di investimenti, ecc.) che non fosse lineare, a prescindere dalla tipologia. Tutti, indistintamente, si limitano a rappresentare un avanzamento, ovvero arretramento, nel tempo della quantità realizzata di qualsiasi cosa si stia misurando. Niente dicono, invece, dell’avanzamento qualitativo dell’attività con riferimento alle risorse umane e/o non.

In realtà, qualora eventuali scarsi risultati siano imputabili a limitazioni strutturali o tecnologiche, abbastanza agevolmente si riconosce in quello il “tarlo” che rallenta la crescita e altrettanto facilmente si interviene; ma se il problema è riconducibile a limitazioni che si palesano a livello di cultura aziendale, di abilità sociali, di atteggiamento mentale, di competenze emotive, ecc., cioè quegli aspetti che alla fine determinano la qualità del processo e che di conseguenza ricadono poi sui risultati che si ottengono, le misure intraprese si limitano solitamente a qualche palliativo.

Il fatto è che senza una crescita evolutiva (qualitativa, di processo), ad un certo punto si ferma anche la crescita espansiva (quantitativa, legata ai risultati)… e viceversa. Le due cose devono viaggiare in parallelo per rafforzarsi a vicenda, l’avere (espansione) e l’essere (evoluzione) sono intrinsecamente legati fra loro e occorre intervenire saggiamente su entrambe.

I seguenti grafici illustrano questo processo.

 

 

Nel grafico a sinistra puoi vedere una crescita per espansione, che è quella più semplice e anche più comune. La sua caratteristica è che si focalizza sull’ottenere di più di ciò che già si HA: più fatturato, più macchinari, più visibilità, più competitività, più prodotti, ecc. La finalità è quella di “puntellare”l’azienda per renderla più solida, più stabile e più appetibile per il mercato. Non è solo opportuno, ma è una necessità… che viene però paradossalmente limitata e penalizzata proprio dalla tendenza a focalizzarsi eccessivamente su questa crescita senza considerare il contesto in cui ciò avviene.

Così come non si può inserire il motore di un bolide da corsa in un’utilitaria perché la struttura di quest’ultima non è in grado di sostenere tanta potenza, allo stesso modo un’azienda non può sostenere una crescita espansiva continua senza prima creare i presupposti per cui ciò possa avvenire: ad un certo punto la crescita si arresta o frena considerevolmente in attesa di un cambiamento. Limitarsi ad un rafforzamento strutturale è del tutto insufficiente perché, riprendendo la metafora dell’auto, non puoi nemmeno mettere un pivellino dietro il volante del suddetto bolide.

Da un punto di vista aziendale, il “pilota” corrisponde all’insieme delle risorse umane che vi operano, non soltanto i titolari o i dirigenti, che comunque hanno la responsabilità di guidare il cambiamento. Ed è a questo livello che si gioca tutto. Il “campionato” in cui militano oggi le aziende è cosa molto diversa rispetto ad anche solo dieci anni fa e a questa velocità fra cinque anni, cioè domani, sarà nuovamente un altro mondo, dove l’aspetto tecnico, quello a cui si sono limitate la stragrande maggioranza delle imprese finora, dovrà forzatamente integrarsi con una maggiore crescita ad un altro livello, anche e soprattutto personale (quindi emotiva) degli addetti.

È altrettanto vero che, come mostra il grafico a destra, non funziona nemmeno l’evoluzione senza espansione. Qualsiasi processo (tendente all’evoluzione) deve poggiare su dei risultati (tendenti all’espansione), altrimenti si blocca: sarebbe come usare un campione mondiale di F1 per tagliare l’erba del giardino con un tosaerba che monta un motore da bolide. La crescita c’è, ma è fine a se stessa e conseguentemente improduttiva.

È necessario uscire da questa visione monodimensionale della crescita aziendale ed accedere ad una visione bidimensionale, come mostra il seguente grafico. Quella che viene chiamata Intelligenza Sistemica ha proprio lo scopo di agevolare questo “sacro” connubio tra Espansione ed Evoluzione in modo armonico al fine di produrre i migliori frutti e consentire all’azienda di competere in modo efficace in questo mercato estremamente fluido e difficile da interpretare… coi vecchi strumenti, almeno.

 

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Nel nostro precedente articolo, attraverso un semplicissimo esempio, abbiamo evidenziato come le dinamiche economiche e quelle finanziarie, benché intrecciate, spesso abbiano caratteristiche e tempistiche differenti.

A voler puntualizzare un po’ meglio, se da un lato le dinamiche economiche sono le dinamiche che dovrebbero garantire la sopravvivenza nel tempo dell’azienda perché hanno a che fare con la capacità della stessa di generare reddito e, in ultima istanza, di creare autofinanziamento per la società, dall’altro l’azienda entra in crisi sempre per mancanza di liquidità.

Si comprende, quindi, come tale mancanza di liquidità possa generalmente derivare da:

  • Una gestione economica non profittevole che, di conseguenza, nel medio-lungo termine genera una mancanza di liquidità dovuta a perdite;
  • Una non corretta o, nei casi peggiori la mancanza, gestione finanziaria equilibrata.

Ecco allora qualche informazione utile per la gestione della tesoreria (la finanza aziendale quotidiana).

Il primissimo elemento a cui prestare attenzione è la coerenza tra i tempi di incasso dei ricavi (incassi da clienti) ed i tempi di pagamento dei costi (pagamenti ai fornitori).

E’ evidente che se siamo in presenza di uno sbilanciamento tra queste due partite (i tempi di incasso sono maggiori dei tempi di pagamento) l’azienda si troverà in perenne stato di crisi di liquidità a cui dovrà far fronte. Normalmente per far fronte a tale tipo di sbilanciamento si ricorre all’utilizzo di credito bancario attraverso gli affidamenti autoliquidanti (linee di salvo buon fine e linee di anticipo fatture) o attraverso fidi di cassa (un piccolo polmone finanziario che le banche mettono a disposizione proprio per sopperire ad improvvisi e imprevisti sbilanciamenti tra entrate e uscite per l’azienda).

L’utilizzo del credito bancario attraverso tali linee di affidamento è normale e spesso molto comodo ma dobbiamo sempre tenere a mente che ha un costo e che tale costo ha un impatto non solo in termini finanziari immediati (gli interessi e le commissioni bancarie si pagano a breve) ma anche in termini economici (il profitto aziendale si riduce).

Un altro elemento che molto spesso si sottovaluta o si gestisce in modo un po’ superficiale è il Magazzino.

La gestione del magazzino, che esso sia costituito da materie prime, semilavorati o merci/prodotti finiti da vendere, è una gestione importantissima perché parte delle risorse finanziarie sono investite proprio in questo comparto (infatti si tratta di una delle poste del Capitale Circolante ed il termine ci sta proprio ad indicare come il magazzino sia un investimento di capitale).

Avere un magazzino è sicuramente utile e, molte volte, indispensabile perché:

  1. Avere a disposizione un certo livello di materie prime o di prodotti permette all’azienda di far fronte a richieste di lavoro/vendita con tempi rapidi e la velocità di risposta alle richieste del mercato è spesso un fattore importante per avere la meglio su aziende concorrenti;
  2. Avere a disposizione un certo livello di magazzino consente una migliore pianificazione del lavoro da parte dell’azienda, senza che essa sia condizionata, se non in misura marginale, dai tempi di fornitura da parte dei fornitori;
  3. Spesso il magazzino consente anche di far fronte con un certo livello di rapidità (e di soddisfazione per il cliente finale) a richieste di intervento per guasti e/o malfunzionamenti e la rapidità/qualità in termini di assistenza è un fattore fondamentale per la fidelizzazione dei clienti e la buona pubblicità che questi possono fare all’azienda.

D’altra parte, però, avere il magazzino materie prime/prodotti comporta anche notevoli svantaggi:

  1. Il magazzino sono risorse finanziarie immobilizzate per un certo tempo (l’azienda ha acquistato o prodotto e ha messo in stock) e, quindi, ha utilizzato soldi che avrebbero potuto essere utilizzati per pagare qualcos’altro;
  2. Il magazzino è costituito da cose che possono diventare obsolete o possono deperire e quando questo accade spesso dobbiamo far fronte sia ad una perdita finanziaria (devo spendere ulteriori soldi per il ripristino o, peggio, non riesco più a venderle e quindi ad incassare i soldi immobilizzati) sia ad una perdita economica (in Conto Economico maggiori costi per il rispristino o minori ricavi di vendita o, nello Stato Patrimoniale, la svalutazione del magazzino stesso);
  3. La gestione di un magazzino comporta normalmente dei costi (e quindi anche delle uscite finanziarie) maggiori rispetto alla scelta di non avere alcun magazzino. Si pensi, ad esempio, al costo delle aree di immagazzinamento (superficie, attrezzature, riscaldamento/raffrescamento delle aree, costi per la messa in sicurezza, costi assicurativi etc..), ai costi di movimentazione e di logistica etc…;

Ci si potrebbe soffermare moltissimo su questo tema ma non è l’obiettivo di questo articolo. Tuttavia, l’importanza della gestione del magazzino e del suo impatto finanziario (ma anche organizzativo) è indiscutibile.

Si pensi che la “produzione snella” giapponese nasce in Toyota, in prima battuta, per gestire l’organizzazione della produzione cercando di limitare gli svantaggi e gli impatti finanziari del magazzino attraverso l’utilizzo del sistema di fornitura just in time.

Crediti, debiti commerciali e rimanenze/scorte sono poste del capitale circolante dell’azienda e la loro configurazione, la loro dinamica nel corso del tempo, mai statica, contribuisce anch’essa alla capacità o alla difficoltà da parte dell’azienda di far fronte alle proprie obbligazioni di pagamento.

Ma certamente vi sono anche altri elementi che concorrono ad influenzare la dinamica finanziaria …. proveremo ad esaminarne qualcuno in uno dei prossimi articoli.

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Lunedì, 08 Marzo 2021 16:42

I tre pilastri della fiducia

La FIDUCIA è alla base di qualsiasi relazione umana. Molto semplicemente, senza fiducia non esiste relazione. Essere degni di fiducia, però, non significa molto se il nostro interlocutore non “percepisce” che si può fidare di noi.

Lavorando su 3 specifiche aree della tua personalità, chiunque si fiderà di te.

Qualunque sia l’area della tua vita in cui operi, laddove ci sono relazioni (praticamente ovunque!) la fiducia è un elemento fondamentale. E se anche, per assurdo, tu non avessi nessuno con cui rapportarti, rimani comunque “tu”, poiché se non riesci a fidarti di te, finirai nello stesso posto in cui si trovano tutti quelli che non riescono a trasmettere fiducia agli altri, cioè da nessuna parte. Inutile dire che difficilmente troverai chi si fida di te se per primo non ti fidi di te stesso e non c’è modo di nasconderlo perché diffidenza e sfiducia trasudano da ogni poro del nostro corpo.

La cosa positiva di tutto questo è che, in quanto esseri umani e “sistemi”, rispondiamo tutti in maniera univoca alle sollecitazioni esterne. Tuttavia, il fatto che tutti rispondiamo a certi stimoli, non significa che reagiamo ad essi allo stesso modo. Poniamo l’amore, ad esempio. Anche se mi rapporto in modo aperto, sincero, disponibile ed amorevole con una persona, la sua reazione sarà fortemente condizionata da passate esperienze che, se negative, provocherà una risposta anche aggressiva, dovuta ad un banale meccanismo di difesa.

Lo stesso vale per la fiducia. Se “invii” forti segnali di correttezza, di onestà, di disponibilità, il tuo interlocutore risponderà immancabilmente a questi stimoli, ma se nella vita ha avuto molte fregature, anziché reagire positivamente, eleverà un muro di diffidenza e di scontrosità. A quel punto, lo eviterai o gli dimostrerai che di te si può fidare? La maggior parte delle persone lo eviterà, ma cosa passerà per la testa di quella persona, a quel punto? Due cose: con la loro fuga confermeranno che delle persone non ci si può fidare e così rafforzerà la convinzione che fa bene a non aprirsi con nessuno… Bel colpo!

Che si tratti di amore, di fiducia o di qualsiasi altra cosa, sono proprio le persone che reagiscono male ad essi che ne hanno maggiore necessità e, sotto sotto, darebbero un braccio per sentirsi amate e potersi fidare di qualcuno: ricorda che tutti, indistintamente e senza eccezione, ricercano queste stesse cose e se per paura delle loro reazioni decidi di non voler più avere a che fare con loro, avrai aggiunto una sbarra alla prigione che si sono costruiti. Certo, questa è una colpa che non può esserti addebitata, ma pensa all’enorme danno che potresti fare a te stesso. Se l’interlocutore in questione è tuo marito/moglie, un tuo genitore, un tuo cliente, un tuo amico/a, ecc… poi alla fine ci perdi anche tu. Forse c’è un modo migliore.

Il sentimento di Fiducia sta alla base di ogni relazione umana, come detto, e sebbene l’amore sia un’emozione molto più forte, nessuno si aprirà mai veramente ad esso se alla base non c’è fiducia. A meno che tu non voglia accontentarti di rapporti scialbi e superficiali, non puoi permetterti di ignorare o sottovalutare questo elemento.

Riporto di seguito quelli che definisco i 3 Pilastri della Fiducia. Come vedrai, c’è molto lavoro, anche se ti sentirai già forte su almeno uno di essi. Il problema è che uno o anche due da soli non bastano: ci devono essere tutti e tre e capirai perché.

 

 

Il Primo Pilastro è quello della Competenza. Non riuscirai mai ad indurre qualcuno a fidarsi di te se non sei competente in ciò per cui si sta relazionando con te, a prescindere dall’ambito in cui tale competenza va espressa. Questo pilastro è basilare e, se viene meno, non c’è modo di compensarlo con altro. Se hai qualche disturbo a livello di salute e hai bisogno di un medico, da chi vai? Da chi ti fidi, giusto? E cioè? Da chi è riconosciuto essere bravo. E se poi non ti convince quello che ti dice o fa, lo scarichi subito.

E se non si tratta di un rapporto professionale? Non esistono solo le competenze tecnico-operative. Esistono anche le competenze emotive che prevedono la capacità di stabilire un buon rapporto con se stessi ed una buona padronanza dei propri stati emotivi: di certo non ti fideresti mai di una persona lunatica, indisciplinata e con mille paranoie. Le competenze sistemiche riguardano invece la capacità di rapportarsi in modo efficace e, perché no?, virtuoso con la Realtà con cui si sta interagendo. Purtroppo, non posso spiegarlo meglio in questa sede, ma riprenderò il discorso in un apposito articolo.

Il Secondo Pilastro è il Legame, ossia la capacità, ma soprattutto il desiderio, di instaurare un solido legame emotivo con gli altri, basato sulla volontà di apportare loro dei benefici, anche solo emozionali o morali. Puoi conoscere tutte le tecniche di comunicazione, di persuasione, di assertività, di motivazione, di PNL (Programmazione Neuro-Linguistica), ecc., ma se l’altra persona non ti sente emotivamente allineata con lei o sente che non sei veramente lì per lei, non si crea alcun legame. Tornando al medico, può anche essere il più grande luminare del mondo, ma se senti che per lui tu sei solo uno dei tanti, e si relaziona con te in quel modo, non ti fiderai di lui.

In questo, gli estroversi sono più avvantaggiati rispetto agli introversi… ma solo in apparenza. In realtà, il legame si misura sulla distanza. L’estroverso è simpatico, sa coinvolgerti ed è bravo a farti sentire importante (competenze emotive): tutt’altra cosa rispetto all’introverso, che tiene le distanze e sta sulle sue in un mondo a se stante. Alla fine, però, il tuo carattere non inciderà mai sulla tua capacità di creare un legame quanto il sincero desiderio di farlo.

Il Terzo Pilastro, infine, è l’Etica. Puoi avere tutte le Competenze di questo mondo, una forte volontà di creare dei solidi Legami, ma se i tuoi comportamenti e i tuoi atteggiamenti stridono coi dettami dell’Etica, cade tutto. Essere etici, qui, significa aderire ai principi e alle leggi della Natura e non a qualche astruso codice morale, soprattutto per quanto riguarda le relazioni umane. Ci vorrebbe un tomo da qualche migliaio di pagine per approfondire la questione, ma sintetizzo tutto con due celeberrimi detti: “Non fare agli altri ciò che non vorresti fosse fatto a a te”, per prima cosa. Quindi, “Fai agli altri ciò che vorresti fosse fatto a te”: più chiaro e semplice di così…!

Poiché siamo tutti “sistemi” naturali, come già accennato, siamo intrinsecamente etici e non abbiamo bisogno di una guida per comportarci di conseguenza. Basterebbe aderire a questi due postulati, che sono già dentro di noi. 

In ambito lavorativo, questo assume un’importanza straordinaria. Il più delle volte, il titolare di un’azienda o il commerciale non si preoccupano di creare più di tanto un rapporto diretto di fiducia col cliente e puntano invece sulla qualità del prodotto, sulla storia dell’azienda, sui suoi successi, sul prezzo, sull’esperienza… Certo, queste cose incidono, in qualche misura, ma poiché tali fattori riguardano tutti l’aspetto della sola Competenza, risulteranno insufficienti e, a quel punto, lo stesso cliente sceglierà ciò che riterrà più conveniente tra la marea di offerta che c’è là fuori. Il rapporto rimane sostanzialmente opportunistico e vincerà, come sempre, il più forte o il più “adatto”… e di fiducia non se ne parla proprio.

Questi tre Pilastri, invece, si trovano su tre livelli diversi ed insieme sono potentissimi. Se ben usati, costituiscono non soltanto uno tra i più importanti fattori competitivi, ma producono un rapporto vero e profondo tra persone. Tieni sempre presente che non c’è un pilastro più importante di un altro e, come dicevo, tutti e tre vanno integrati. Il consiglio è quello di lavorare sul pilastro che senti più debole in te. L’investimento di tempo, d’impegno e, nel caso, di denaro che fai sulla tua capacità di creare fiducia verso gli altri e te stesso ti ripagherà enormemente.

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